مجله اینترنتی کهلیک مجله ای برای تمامی سلیقه ها (سبک زندگی، سرگرمی، سلامتی، آشپزی، گردشگری، علمی، آموزشی و ...)

خلاصه کتاب برایسون

۱۳۹۵/۰۸/۱۲ 1224 بازدید
خلاصه کتاب برایسون
کد مطلب : 362519

چکیده کتاب
عنوان کتاب :

برنامه ریزی استراتژیک در سازمان های دولتی، عمومی و غیر انتفاعی


نویسنده:
جان.ام برایسون
مترجمان:
سحر نیکزاد، قربان برارنیاادبی، مهدی خادمی گراشی







1- مقدمه
آيا تا به حال از خود پرسيده‌ايد كه چرا بعضي از شركت‌هاي بزرگ و موفق در مدت زمان كوتاهي با از دست دادن سهم بزرگي از بازار خود به موقعيتي معمولي و حتي تأسف بار تنزل يافته‌اند و چرا برخي از شركت‌هاي كوچك و گمنام به يكباره به جايگاه‌هاي ممتازي در صحنه رقابت بين الملل رسيده‌اند؟ آيا در اين مورد فكر كرده‌ايد كه چرا برخي از مؤسسات، نوسان‌هاي سياسي، اقتصادي، اجتماعي را به راحتي تحمل نموده و بر آنها غلبه مي‌كنند و در مقابل برخي از سازمان‌ها طعم تلخ شكست را چشيده و از ادامه راه باز مي‌مانند؟ به عقيده بسياري از متخصصان علم مديريت پاسخ بسياري از اين گونه سئوالات را بايد در مفاهيمي به نام «استراتژي» و «مديريت استراتژيك» جستجو كرد.
امروز در محیط فعالیت سازمان عمومی و غیر انتفاعی علاوه بر وجود پیچیدگی و عدم اطمینان فزاینده، شاهد تعامل و در هم تنیدگی این تحولات نیز هستیم. در شرایط کنونی تغییر در یک بخش، اقرات پیش بینی نشده، نامنظم، و حتی خطرناکی، بر کل محیط و سازمان برجای خواهد گذاشت.
این محیط ناپایدار و در عین حال به هم پیوسته، برخوردی متفاوت را از سازمان های دولتی و غیر انتفاعی نهادهای مدنی طلب می کند. بیش از هر چیز بر خلاف گذشته باید، تفکر، عمل و یادگیری سازمان ها "استرتژیک" گردد. دوم این که سازمان ها باید به منظور وفق دادن خود با شرایط جدید، بینش و دیدگاه های خود را در قالب استراتژی هایی اثر بخش ارایه کنند. سوم این که سازمان ها باید روش ها و رویکردهای عقلایی خود را به منظور فراهم کردن زمینه پذیرش و اجرای استراتژی ها در کلیه شئون سازمانی توسعه دهند. و در نهایت سازمان ها باید از طریق ایجاد ائتلاف های فراگیر و قدرتمند با ذینفعان خود، زمینه پذیرش و حمایت از استراتژی های مطلوب را فراهم آورند. برنامه ریزی استراتژیک می تواند به رهبران و مدیران سازمان های دولتی و غیر انتفاعی کمک کند تافصل اول این کتاب به معرفی برنامه ریزی استراتژیک، مزایای بالقوه و برخی از محدودیت های بکارگیری آن می پردازد. در این فصل به این موضوع نیز اشاره می شود که برنامه ریزی استراتژیک، برای محیط هایی مناسب نبوده و چه مواردی را در بر نمی گیرد. بخش دیگر این فصل، توانایی برنامه ریزی استراتژیک را در ادغام دو شیوه تصمیم گیری منطقی و سیاسی بیان کرده و از طریق آن، مفهوم تصمیم گیری هوشمندانه را در محیط های اجتماعی شرح می دهد. این فصل با معرفی اجمالی سه سازمان که برنامه ریزی استراتژیک را به صورت موثر در فعالیت های خود به کار برده اند، به پایان می رسد.
بخش اول کتاب ارایه کننده نمایی کلی از الگوی مورد نظر نویسنده در فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. این فرایند که «چرخه تغییر استراتژی» نامیده می شود، به صورت مشخص برای استراتژیک کردن تفکر، عمل و یادگیری سازمان های عمومی و غیر انتفاعی و نهادهای مدنی طراحی شده است. این فرایند با دارا بودن ماهیتی پویا و تکراری و در عین حال منطقی به سازمان ها کمک می کند تا بهترین عملکرد را در دستیابی به مطلوب ترین اهداف و ایجاد ارزش عمومی داشته باشند.
نکته کلیدی که باید بر روی آن تاکیدی دو چندان داشت، توجه جدی به تفکر، عمل یادگیری استراتژیک در برابر طی کردن صرف گام های فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. به بیان دیگر در برنامه ریزی استراتژیک، باید از هر رویه ای که باعث نادیده گرفته شدن تفکر، عمل و یادگیری استراتژیک شود، چشم پوشی کرد. تفکر، عمل و یادگیری خود را استراتژیک نمایند.
2- فصل اول
چرا برنامه ریزی استراژیک نسبت به گذشته اهمیت بیشتری یافته است؟
رهبران و مدیران در موسسات دولتی، سازمان های غیر انتفاعی و نهادهای اجتماعی با چالش های متعدد و دشواری مواجه اند. برای نمونه جریانات و وقایع تاثیرگذار دو دهه اخیر ایالات متحده را در نظر بگیرید: جمعیت ناهمگون و سالخورده، تحول در ماهیت خانواده، تغییر جهت آشکار به سوی سیاست های محافظه کارانه، کاهش و یا محدودیت مالیاتی، تغییرات چشمگیر در مسئولیت ها و اولویت های سرمایه گذاری دولت های فدرال، رونق مجدد بازار سهام پس از طولانی ترین دوره رکود در تاریخ امریکا، کاهش فاصله بین دهک های درآمدی و افزایش مجدد آن، تبدیل شدن کودکان به بزرگترین طبقه فقیر در آمریکا، رشد فزاینده کاربرد فناوری اطلاعات، تجارت الکترونیک و دولت الکترونیک، تغییر ماهیت کار و تعریف دوباره مشاغل، نگرانی از تروریسم جهانی و ظهور چاقی به عنوان یک مسئله پر اهمیت در حوزه سلامت جامعه، و شاید بدتر از همه، کاهش شدید سرمایه اجتماعی (پاتمن،2000) و احساس نارضایتی عمومی شهروندان ایالات متحده و سایر کشورهای توسعه یافته از زندگی در این کشورها نسبت به 30 سال گذشته (لین؛ 2000).
با این اوصاف، دور از ذهن نیست که طراحی، مدیریت، عملکرد و مسئولیت سازمان های دولتی و غیر انتفاعی به عنوان متولیان حل این مشکلات نیازمند توجه ویژه ای است. در واقع بروز تغییر در بخش های عمومی بدون در نظر گرفتن سرعت و شدت آنها مسئله ای دائمی است.
امروزه تشخیص وجه تمایز میان حوزه های مختلف سیاستگذاری دشوار است. به عنوان مثال در حال حاضر سیاست های آموزشی به مثابه نوعی از سیاست های رشد و توسعه اقتصادی در نظر گرفته می شود که به نهادهای اجتماعی و بنگاه های اقتصادی کمک می کند تا رقابت اثربخش تری داشته باشند. توسعه اقتصادی باعث از بین رفتن هزینه های آموزشی نمی گردد ولی در صورت عدم توجه به مقوله آموزش، هزینه های سنگینی بر دولت تحمیل می شود. به عنوان مثال برنامه های آموزشی در زمینه تغذیه سالم، ورزش، تفریح و گردشگری در شمار راهکارهای کنترل هزینه های بهداشت کشور محسوب می شوند.
3- تعريف برنامه ریزی
برنامه ريزي عبارتست از فرايندي داراي مراحل مشخص و بهم پيوسته براي توليد يك خروجي منسجم در قالب سيستمي هماهنگ از تصميمات. برنامه ریزی فكر كردن راجع به آينده يا كنترل آن نيست بلكه فرايندي است كه مي‌تواند در انجام اين امور مورد استفاده قرار گيرد. برنامه ريزي، تصميم‌گيري در شكل معمول آن نيست بلكه از طريق فرايند برنامه ريزي، مجموعه‌اي از تصميمات هماهنگ اتخاذ مي‌شود. برنامه ریزی مي‌تواند براي زمان حال يا آينده انجام شود.
بر طبق اين تعريف، تصميم‌گيري‌هاي مقطعي و ناپيوسته و اتخاذ سياستها براي پيشبرد سازمان در زمان حال يا آينده برنامه ريزي نيستند. برنامه ريزي متكي بر انتخاب و مرتبط ساختن حقايق است. حقايق مفاهيم واقعي، قابل آزمون و اندازه‌گيري هستند. ديدگاهها، عقايد، احساسات و ارزشها به عنوان حقايقي تلقي مي‌شوند كه فرايند برنامه ریزی بر اساس آنها سازمان داده مي‌شود. همانطور كه اشاره شد برنامه ريزي صرفاً يك فرايند تصميم‌گيري نيست بلكه فرايندي شامل روشن ساختن و تعريف حقايق و تشخيص تفاوت بين آنهاست يا به عبارتي گونه‌اي فرايند ارزيابي است كه در پايان آن، در انتخاب حقايق ارزيابي شده تصميم‌گيري مي‌شود.
برنامه بياني روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصميمات است. برنامه خروجي فرايند برنامه ريزي است اما برنامه ريزي يك فرايند پيوسته است كه بيش از اتخاذ هر تصميمي آغاز شده و پس از اجراي آن تصميم ادامه مي‌يابد. برنامه‌ها تهيه شده و اجرا مي‌گردند.
4- 2- ويژگي‌هاي برنامه ریزی
برنامه ريزي يك فرايند ذهني آگاهانه با خصوصيات زير است:
1) تشخيص يك نياز يا انعكاس يك انگيزه
2) جمع‌آوري اطلاعات
3) مرتبط ساختن اطلاعات و عقايد
4) تعريف اهداف
5) تأمين مقدمات
6) پيش‌بيني شرايط آينده
7) ساخت زنجيره‌هاي متفاوتي از اقدامات مبتني بر تصميمات متوالي
8) رتبه‌بندي و انتخاب گزينه‌ها
9) تعريف سياستها
10) تعريف معيارهاي ابزار ارزيابي برنامه
5- 3- انواع برنامه ريزي
برنامه ريزي از جنبه ماهيت به برنامه ریزی فيزيكي، برنامه ريزي سازماني، برنامه ريزي فرايند، برنامه ريزي مالي، برنامه ریزی وظيفه‌اي و برنامه ريزي عمومي دسته‌بندي مي‌شوند كه در اينجا منظور از برنامه ريزي، برنامه ريزي از نوع عمومي است. برنامه ریزی عمومي معمولاً تمام ديگر انواع برنامه ريزي را در خود دارد. برنامه ريزي را از جنبه افق زماني مي‌توان در قالب برنامه ريزي كوتاه‌مدت (برنامه ریزی عملياتي و تاكتيكي)، برنامه ريزي ميان‌مدت و برنامه ريزي بلندمدت دسته‌بندي نمود.
6- تعریف، اهداف برنامه ریزی استراتژیک
برنامه ریزی استراتژیک چیست؟ مطابق با تعاریف السن و ادی (1982،ص4) برنامه ریزی استراتژیک عبارت است از «تلاشی منظم، به منظور اخذ تصمیمات و انجام فعالیت هایی بنیادی که به شکل دهی ماهیت و چگونگی و چرایی اقدامات سازمان می پردازد.» در حالت ایده آل، برنامه ریزی استراتژیک نیازمند گردآوری اطلاعات وسیع و اثر بخش، تعریف ماموریت سازمان و همچنین موضوعات راهبردی و در نهایت بررسی دقیق راهکارهای مختلف برای دستیابی به اهداف سازمانی و نتایج آتی تصمیمات کنونی است. برنامه ریزی استراتژیک می تواند ارتباطات سازمانی را تسهیل کرده و مشارکت کارکنان را افزایش دهد و ارزش ها و نظرات ناهمگون ایشان را تعدیل کند؛ تصمیم گیری تحلیلی و خردمندانه را پرورش داده و عملگرایی و مسئولیت پذیری را ترویج نماید. به طور خلاصه، برنامه ریزی استراتژیک در حالت ایده آل می تواند باعث تقویت پندار و یا تعهدی شود که بنا به گفته حکیم و روانشناس بزرگ، توماس مور، برای حل معمای زندگی شخصی ضروری است.











رسیدن از الف به ج همان فرایند تدوین استراتژی است در حالی که حرکت از ج به ب اجرای استراتژی می باشد. سازمان برای اجرای کارامد فرایند برنامه ریزی استراتژیک نیازمند طراحی نحوه ارتباط مراحل الف، ب و ج است. به این منظور باید هر یک از مراحل را به موضوعات اساسی اش تجزیه کرده و ارتباط آن ها را با یکدیگر شناسایی کند. همچنین این نمودار نشان می دهد که برنامه ریز ی استراتژیک یک فعالتیت مستقل و مجزا نیست بلکه مجموعه ای است از مفاهیم، رویه ها و ابزارها.
7- - مزاياي برنامه ریزی استراتژيك
برنامه ريزي استراتژيك داراي مزاياي زيادي است كه از جمله مي‌توان به موارد زير اشاره نمود:
قبل از پيش آمدن مشكلات احتمالي از وقوع آنها خبر مي‌دهد.
به علاقمند شدن مديران به سازمان كمك مي‌كند.
تغييرات را مشخص كرده و شرايط عكس‌العمل در برابر تغييرات را فراهم مي‌كند.
هر نيازي را كه براي تعريف مجدد سازمان ضروري است تعيين مي‌كند.
براي دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده بستر مناسب ايجاد مي‌كند.
به مديران كمك مي‌كند كه درك روشن‌تري از سازمان داشته باشند.
شناخت فرصتهاي بازارهاي آينده را آسان‌تر مي‌سازد.
ديدي هدفمند از مسائل مديريت ارائه مي‌دهد.
قالبي براي بازنگري اجراي برنامه و كنترل فعاليتها ارائه مي‌دهد.
به مديران كمك مي‌كند كه تا در راستاي اهداف تعيين شده تصميمات اساسي را اتخاذ كنند.
به نحو مؤثرتري زمان و منابع را به فرصت‌هاي تعيين شده تخصيص مي‌دهد.
هماهنگي در اجراي تاكتيكهايي كه برنامه را به سرانجام مي‌رسانند بوجود مي‌آورد.
زمان و منابعي را كه بايد فداي تصحيح تصميمات نادرست و بدون ديد بلندمدت گردند، به حداقل مي‌رساند.
قالبي براي ارتباط داخلي بين كاركنان به وجود مي‌آورد.
ترتيب‌دهي اولويتها را در قالب زماني برنامه فراهم مي‌آورد.
مزيتي براي سازمان در مقابل رقيبان به دست مي‌دهد.
مبنايي براي تعيين مسئوليت افراد ارائه داده و به موجب آن افزايش انگيزش را باعث مي‌شود.
تفكر آينده‌نگر را تشويق مي‌كند.
براي داشتن يك روش هماهنگ، يكپارچه همراه با اشتياق لازم از سوي افراد سازمان در برخورد با مسائل و فرصتها، انگيزش ايجاد مي‌كند.
8- آنچه برنامه ریزی استراتژیک نیست
برنامه ریزی استراتژیک یک اکسیر جادویی نیست. همان طور که ذکر شد، برنامه ریزی استراتژیک مجموعه ای از ‌مفاهیم، رویه ها و ابزارهاست که برای کمک به رهبران، مدیران و برنامه ریزان طراحی شده تا بتوانند تفکر، عمل و یادگیری خود را استراتژیک نمایند. در صورت استفاده از فرایند به شیوه ای معقول و ماهرانه، می توان به سازمان ها برای تمرکز بر روی اقدامات و تصمیمات کارآمد یاری رسانده و موجب ایجاد ارزش عمومی شویم، علاوه بر این، ماموریت سازمان تحقق یافته و ذینفعان کلیدی رضایت کافی را پیدا خواهند کرد. برنامه ریزی استراتژیک نباید جایگزینی برای تفکر،‌ عمل و یادگیری استراتژیک افراد متعهد و مسئول شود. متاسفانه، وقتی فرایند برنامه ریزی استراتژیک با بی مسئولیتی، یا به شیوه ای تشریفاتی استفاده شود می تواند تفکر، عمل و یادگیری استراتژیک مورد انتظار را به حاشیه برساند.
یک وجه ممیزه در تعریف مدیریت و رهبری این است که رهبری «انجام کار درست» تعریف می شود در حالی که مدیریت «درست انجام دادن کارها» است.




شکل 1-2 مدل برنامه ریزی منطقی








شکل 1-3: مدل برنامه ریزی سیاسی
خط مشی های بسیار کلی
خط مشی های کلی
خط مشی ها و برنامه ها
محدوده مسایل


به طور خلاصه می توان گفت، بزرگ ترین مزیت فرایند برنامه ریزی استراتژیک مطرح شده در این کتاب، توجه ویژه به بعد سیاسی تصمیم گیری در سازمان و تلاش برای ایجاد و یا ارتقا آن است. با توجه به پیش فرض رویکرد موجود در این کتاب مبنی بر احتمال نبود توافق جمعی در مسایل سازمانی و توزیع گسترده قدرت در میان ذینفعان، استفاده از آن در مقایسه با رویکرد کاملا منطقی، برای سازمان های عمومی و غیرانتفاعی مناسب تر است.
برنامه ریزی استراتژیک خلاقیتی پایدار در رهبری و مدیریت است؛ زیرا بر خلاف بسیاری از نوآوری های جدید ماهیت سیاسی تصمیم گیری را پذیرفته و آن را مد نظر قرار می دهد. مطرح کردن و حل موضوعات مهم، جوهره تصمیم گیری سیاسی و قلب برنامه ریزی استراتژیک است. برنامه ریزی استراتژیک با حصول اطمینان از هم جهت بودن موضوعات با منافع سازمان، ذینفعان کلیدی و اجتماع در جستجوی راه هایی برای بهبود تصمیم گیری های سیاسی است.








9- فصل دوم
10- چرخه تغییر استراتژی
11- ارایه یک رویکرد موثر در برنامه ریزی استراتژیک
12- برنامه ریزی استراتژیک باید:
- درصدد شناسایی مسایل بنیادین سازمان و پاسخ گویی به آن ها برآید.
- به ابهامات ذهنی در مورد اهداف و ارزش های تاثیر گذار بر ماموریت و استراتژی های سازمانی پاسخ دهد.
- معطوف به نیروها و روندهای پیرامونی سازمان باشد؛ زیرا بی شک این عوامل خارجی، ماموریت های سازمان را تحت تاثیر قرار خواهند داد.
- به بعد سیاسی سازمان توجه کرده و نظرات ذینفعان داخلی و خارجی را سر لوحه فعالیت های خود قرار دهد.
- در سازمان های غیر انتفاعی بر مشارکت گسترده مدیران ارشد سازمان و در بخش های دولتی بر منتخبان مردم متمرکز باشد.
- به منظور ایجاد تعهد به اجرای برنامه ها، خواهان درگیری مستقیم افراد کلیدی سازمان با مسائل بحرانی باشد.
- عملیاتی بوده و بر لزوم توسعه برنامه های اجرایی تاکید داشته باشد.
- به منظور قرار دادن سازمان در یک موقعیت مناسب رقابتی باید تصمیمات قابل اجرا و عملی اتخاذ کند.
- هدف کلی مدیریت استراتژیک، ایجاد فرهنگ شناسایی و تعهد به ماموریت و چشم انداز موفقیت سازمان و در مجموع توجه داشتن به منافع استراتژیک آن در کلیه تصمیم گیری های سازمانی است.
13- فرایند ده مرحله ای برنامه ریزی استراتژیک
1- آغاز کار و حصول اتفاق نظر بر روی فرایند برنامه ریزی استراتژیک
2- شناسایی الزامات سازمانی
3- شفاف سازی ماموریت و ارزش های سازمان.
4- ارزیابی محیط خارجی و وضعیت داخلی سازمان به منظور تعیین نقاط قوت و ضعف سازمانی و فرصت ها و
تهدیدهای محیطی
5- تعیین موضوعات و مسایل استراتژیک پیش روی سازمان
6- تدوین استراتژی ها به منظور مدیریت مسائل و موضوعات استراتژیک
7- بررسی بدیل ها و اتخاذ استراتژی مناسب یا تهیه برنامه ریزی استراتژیک
8- تعریف چشم انداز موفقیت سازمانی
9- توسعه یک فرایند اجرایی موثر
10- ارزیابی مجدد استراتژی ها و فرایند برنامه ریزی استراتژیک
14- توافقات اولیه باید موارد زیر را شامل شود:
- هدف از اقدامات آتی
- مراحل مهم در فرایند
- شکل و زمانبندی گزارشات
- نقش، کارکرد و اعضای گروه ها یا کمسیون های مرتبط مانند کمیسیون هماهنگی برنامه ریزی استراتژیک که
اختیار سرپرستی فعالیت ها را دارد.
- نقش، کارکرد و اعضای گروه برنامه ریزی استراتژیک.
- تعهد به تامین منابعی که برای پیشبرد کار ضروری است.
- محدودیت ها یا مرزبندی های کاری.
کلید موفقیت در سازمان های عمومی و غیر انتفاعی و نهادهای اجتماعی رضایت ذینقعان کلیدی است. (رینی 1997؛ لایت، 1998). تجزیه و تحلیل ذینفعان راهی برای ورود تصمیم گیران و برنامه ریزان به شبکه ها و سیاست های پیرامون سازمان است.
15- گام دوم:شناسایی الزامات سازمانی
الزامات رسمی و غیر رسمی سازمان ها، از دلایل مختلقی همچون نیازها، محدودیت ها، انتظارات و فشارهای پیش
روی آن ها شکل گرفته است.
اغلب سازمان ها دچار اشتباهات بنیادین زیر می شوند،‌ به این دلیل که:
اول این که، به سبب عدم توجه یا آگاهی از ماهیت وظایف محول شده به سازمان،‌در مورد آن ها کاری انجام نمی دهند. دوم آن که، ممکن است این سوء تفاهم برای آن ها به وجود بیاید که خود را اسیر الزامات سازمانی فرض کنند. سوم این که، ممکن است سازمان ها تصور کنند که تنها در صورت صدور دستور رسمی از سوی مقامات مافوق، اجازه انجام اقدامات و فعالیت هایی را خواهند داشت.
16- گام سوم: شفاف سازی ماموریت و ارزش های سازمانی
ماموریت یک سازمان در کنا الزامات آن،‌ مهم ترین دلیل را برای شکل گیری و ادامه حیات آن ارایه می کند. ماموریت و الزامات سازمانی مسیر تلاش نهایی را در ایجاد ارزش عمومی نشان می دهند. ماموریت و الزامات مربوط به دولت، سازمان های عمومی یا غیر انتفاعی به معنای وجود مطالبات سیاسی یا اجتماعی و لزوم تامین آن هاست.
بنابراین توافق بر روی اهداف، نوعی چاچوب اولیه به وجود می آورد (گافمن، 1986؛ بریانت،‌2003) که نشانگر مرزهای صحت و مقبولیت مباحث است. توافق بر روی مقاصد می تواند از این هم فراتر رود و به ابزاری ابتدایی برای کنترل تبدیل شود و محدوده تفکر، یادگیری و عملکرد سازمانی را تعریف کند.
17- گام چهارم: ارزیابی محیط های خارجی و داخلی سازمان
گروه برنامه ریزی باید محیط خارجی سازمان را به منظور تعیین فرصت ها و چالش های محیطی (مرحله 4 الف) و وضعیت داخلی سازمان را برای تعیین نقاط ضعف و قوت سازمانی (مرحله 4 ب) بررسی کند. به طور کلی، عوامل خارجی بر سازمان موثر بوده و تحت کنترل آن نیستند ولی عوامل داخلی توسط سازمان قابل کنترل هستند (پفر و سالانیک،‌ 1978). فرصت ها و چالش ها معمولا (نه همیشه) معطوف به آینده بوده و نقاط ضعف و قوت معمولا شرایط فعلی سازمان را نشان می دهند.
به منظور تعیین نقاط قوت و ضعف، سازمان باید منابع (ورودی ها)، استراتژی کنونی (فرایند) و عملکرد (خروجی) خود را مد نظر قرار دهد.
18- گام پنجم: تعیین مسایل و موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان
تمامی چهار مرحله اول در چرخه تغغیر استراتژیک، در شکل گیری مرحله پنجم با تعیین موضوعات استراتژیک نقش دارند.
تعیین مسایل استراتژیک، همواره یک سری تعارضات سازمانی با خود به همراه دارد. این تعارضات ممکن است مربوط به اهداف (چه چیز)،‌وسیله دستیابی به آن ها (چطور یا چه مقدار)، فلسفه (چرا)، موقعیت (کجا)، زمانبندی (چه زمانی)،‌یا نهادهای منتفع یا متضرر در تحولات سازمانی (چه کسی)،‌ باشند. به منظور مدیریت صحیح این تعارضات سازمان باید ملاحظاتی را رعایت کرده و تدابیری بیاندیشد. تعارضات، سوء تفاهم ها و تغییر در اولویت ها، همگی موجب روز تنش هایی می شود (ویک،‌1995؛ بریانت، 2003). لذا، در این مرحله اهمیت میزان انگیزش و هیجانات غالب بر برنامه ریزان آشکار می شود. شرط عبور موفق از این مرحله این است که کارکنان سازمان از هوش هیجانی بالایی برخوردار باشند.
19- گام ششم: تدوین استراتژی ها به منظور مدیریت مسائل و موضوعات
استراتژی ها از نظر سطح، عملکرد و چهارچوب زمانی، با هم متفاوت بوده و سازمان ها، از آن ها برای مقابله با مسائل پیش روی خود استفاده می کنند.
گستره این تعریف،‌به منظور وحدت بخشی و یکسان سازی ادبیات سازمانی (یا آنچه افراد می گویند)،‌انتخاب ها (آنچه افراد تصمیم به انجام آن می گیرند و تمایل به تقبل هزینه هایش را دارند)، اقدامات (آنچه افراد انجام می دهند) و پیامدهای آن، وسیع در نظر گرفته شده است. تدوین موثر و اجرای فرآیند برنامه ریزی استراتژیک، موجب برقراری ارتباط میان ادبیات و گفتمان سازمان، انتخاب ها، اقدامات، و پیامدهای آن ها شده و برنامه را به سوی شکل گیری یک همگرایی منطقی سوق می دهد (ادن و آکرمن، 1998). علاوه بر این،‌ حتی در مواقعی که هدف اصلی استراتژی، تغییر فرهنگ سازمانی است، تغییرات و استراتژی های تغییر باید با فرهنگ سازمان هماهنگی داشته باشد (جانسون و اسکولز، 2002). پیش نویس استراتژی ها،‌و شاید پیش نویس برنامه های استراتژیک رسمی، در این مرحله تدوین می شوند تا از این راه الگوهای مطلوب سازمانی آشکار شود. چنانچه سازمان کوچک بوده و فرایند برنامه ریزی استراتژیک ساده باشد و یا این که، تنها یک سازمان درگیر کار باشد، ممکن است استراتژی ها در انتهای این مرحله ببرسی شده و به صورت رسمی تصویب شوند. (در این صورت گام های 6و 7 در هم ادغام می شوند.
20- گام هفتم: بررسی و اتخاذ استراتژی ها یا برنامه استراتژیک
برای ادامه روند اجرای هر استراتژی یا برنامه، گروه برنامه ریز ی باید همواره توجه خود را به اهداف، دغدغه ها و منافع تمامی ذینفعان کلیدی داخلی و خارجی معطوف کند (بورینز، 2000). در مرحله تصمیم گیری موانع فراوانی بر سر راه برنامه های اجرایی وجود دارد. بنابراین، به منظور عملیاتی کردن پیشنهادات، باید افرادی صاحب صلاحیت و متخصص در فنون مذاکره، در محافل رسمی به حمایت و دفاع از برنامه بپردازند.
21- گام هشتم: ایجاد چشم انداز سازمانی اثر بخش
در این مرحله،‌ سازمان شرح مفصلی از نتایج اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها و دستیابی به همه پتانسیل ها را تهیه می کند. این شرح همان چشم انداز موفقیت سازمان است. اگرچه از مدت ها پیش اهمیت داشتن چنین چشم اندازی توسط سازمان های موفق، روانشناسان سازمانی و صاحب نظران علوم مدیریت، شناخته شده اما تعداد معدودی از بنگاه ها به تعریف چشم انداز موفقیت مبادرت کرده اند (کالینز و پوراس، 1997). چنین شرحی ممکن است شامل ماموریت سازمان، ارزش ها و فلسفه، استراتژی های پایه ای، معیارهای عملکرد، قوانین مهم تصمیم گیری، و استانداردهای اخلاقی باشد.
22- گام نهم: توسعه یک فرایند اجرایی موثر
تهیه برنامه استراتژیک به خودی خود کافی نیست. تحولاتی که به واسطه اتخاذ رویه های جدید ظاهر می شوند، باید در کل سیستم به اجرا درآیند تا به استراتژی ها روح بخشیده و ارزش واقعی برای سازمان و ذینفعانش ایجاد کنند. تفکر استراتژیک در مورد اجرا و توسعه یک برنامه عملیاتی،‌از فعالیت های کارساز در زمینه تحقق بخشیدن به استراتژی ها است. به عنوان مثال در برخی شرایط محیطی، اقدام مستقیم بهترین گزینه برای انتخاب استراتژی است،‌ اما در سایر موقعیت ها ممکن است شکل مرحله ای اقدامات، مناسب تر باشد.
چنانچه استراتژی ها و برنامه های اجرایی تنها برای یک سازمان و به ویژه یک بنگاه کوچک، تهیه شده است، یا چنانچه برنامه ریزی متعلق به یک شبکه بین سازمانی یا یک نهاد اجتماعی باشد، می توان این مرحله را با مرحله هفتم، یا تدوین استراتژی ترکیب کرد.
23- برنامه های عملیاتی شامل موارد زیر هستند:
- نقش و مسئولیت اجرایی گروه های سازمانی، نیروهای کاری و اشخاص مستقل
- نتایج مورد انتظار و اهداف ویژه
- گام های عملیاتی و جزییات مربوطه
- برنامه زمانبندی
- منابع مورد نیاز و چگونگی تامین آنها
- فرایند ارتباطات
- رویه های بررسی، بازنگری و اصلاح
- رویه پاسخگویی
24- گام دهم: ارزیابی مجدد استراتژی ها و فرایند برنامه ریز ی استراتژیک
با گذشت زمان و پس از اجرای استراتژی های اتخاذ شده،‌ باید به بازنگری و ارزیابی آن ها پرداخت؛ این ارزیابی مقدمه ای برای آغاز دور جدیدی از فرایند برنامه ریزی خواهد بود. بخش اعظم این گام در حین اجرای برنامه ها رخ می دهد؛ اما اگر برای مدتی از برنامه ریزی استراتژیک استفاده نشده است، این مرحله می تواند به صورت مستقل انجام شود.
«ماهیت اساسی یک سازمان یادگیرنده، اداره بهتر امور در شرایطی است که نمی داند چه چیزی را نمی داند» پذیرش برنامه ریزی استراتژیک به عنوان یک نوع تحقیق عملی، موجب می شود یادگیری در کل فرایند برنامه ریزی نهادینه شود و دریافت اطلاعات و یازخورها، و انجام بحث و گفتگوهای لازم برای حصول یادگیری سازمانی صورت پذیرد.
25- توالی مراحل
علی رغم ارایه گام های فرایند برنامه ریزی استراتژیک به صورت متوالی و استفاده از رویکردی خطی، باید این نکته را متذکر شد که چرخه تغییر استراتژی، همان گونه که از نامش پیداست، در عمل به صورت چرخه ای تکرار پذیر، عمل می کند. عموما گروه برنامه ریزی استراتژیک، پیش از اخذ تصمیم نهایی، بارها در مورد فعالیت های انجام شده و یافته های فرآیند برنامه ریزی می اندیشد. به علاوه، این فرایند، همواره از نقطه همیشگی آغاز نمی شود. اکثر سازمان ها به مرور زمان خود را در مواجهه با الزاماتی جدید می یابند (مرحله 2)، موضوعات استراتژیک جدید حادث می شوند (مرحله 5)، یک استراتژی شکست می خورد (مرحله 6 و 9) یا ارزیابی ها، لزوم اصلاح استراتژی ها را نشان می دهند (مرحله 10). کلیه موارد ذکر شده، سازمان را به به سوی به کارگیری مجدد فرایند برنامه ریزی در دستور کار قرار گرفت. احتمال دارد سازمان کار خود را از مراحل ابتدایی فرایند آغاز کرده و حتی در تعریف ماموریت سازمان تجدید نظر کند.
26- بکارگیری فرایند برنامه ریزی استراتژیک در زیربخش ها، سطوح و اجزا سازمان
تفکر، عمل و یادگیری استراتژیک به جلب توجه گسترده و مشارکت خلاقانه افراد کلیدی به مسائل و مشکلات پیش روی سازمان و تلاش برای رفع این موانع بستگی دارد.
زمانی که فرایند در کل سازمان یا در بخش های مشخصی از آن به صورت مستمر مورد استفاده قرار می گیرد، لازم است یک سیستم مدیریت استراتژیک در آن ایجاد شود.
این فصل چرخه تغییر استراتژی را، به عنوان فرایندی برای ترویج تفکر، عمل و یادگیری استراتژیک در دولت ها، سازمان های عمومی و غیر انتفاعی و نهادهای اجتماعی مطرح کرد. اگرچه این فرایند به منظور سهولت در انتقال مطلب و اثر بخشی آموزش، به صورت خطی ارائه شد، لکن ماهیت تکرار پذیر و چرخشی آن قابل انکار نیست. چنانچه گروه های برنامه ریزی استراتژیک به صورت مستمر، در مورد گام های فرایند و ارتباط میان آنها باز اندیشی کرده و اقدامات لازم را صورت دهند، در این بستر به یادگیری استراتژیک دست می یبابند. ذکر این نکته لازم است که فرایند همواره از مرحله اول آغاز نمی شود، و با توجه به شرایط ممکن است سازمانی از مرحله ای به غیر از مرحله اول، فرایند را آغاز کند و در طول چرخه دوباره به مرحله اول بازگردد. حتی ممکن است در برخی موارد نتوان به صورت شفاف،‌مرزهای مراحل مختلف فرایند را از یکدیگر تمیز داد؛ لکن این فرایند به صورت کلی، مجالی برای تفکر، عمل و یادگیری استراتژیک و در نهایت تدوین و اجرای استراتژی به شمار می آید. چنان که مینزبرگ، آلستراند و لمپل (1998) اظهار می دارند «رفتار استراتژیک باید مبتنی بر ترکیب اندیشه و یادگیری از اقتضائات و پیش آمدها باشد» چرخه تغییر استراتژی برای رسیدن به این هدف طراحی شده است.
چگونگی طراحی این چرخه،‌به منظور محقق کردن کارکردهای برنامه ریزی شکل 1-4، در شکل 2-4 نشان داده شده است. این نمودار نشان دهنده چرخه کار گروه برنامه ریزی در زمینه سازماندهی مشارکت ها، خلق ایده های استراتژیک، پی ریزی ائتلاف های موثر و اجرای برنامه ها به منظور انجام ماموریت سازمنا، نیل به چشم انداز موفقیت و ایجاد ارزش عمومی است.
27- فصل سوم
28- آغاز کار و حصول توافق بر روی فرایند برنامه ریزی استراتژیک
هدف از انجام مرحله اول چرخه تغییر استراتژیک، حصول یک توافق اولیه در میان تصمیم گیران کلیدی داخلی یا رهبران فکری (و رهبران کلیدی خارجی چنانچه حمایت از آن ها برای موفقیت کار ضروری باشد) در کورد برنامه ریزی استراتژیک و مراحل اصلی آن است. این کار معطوف به نوعی «طرح ریزی برای برنامه ریزی» است و مسیر ایجاد ارزش عمومی را در سازمان نشان می دهد.
مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک، هنر حفظ توازن میان تفکر و عمل، کنترل و یادگیری، ثبات و تغییر است.
29- کانون توجه برنامه ریزی و نتایج مورد نظر
عبور از مرحله اول توافق بر روی مسائل زیادی را در پی خواهد داشت، از جمله:
-هدف و لزوم برنامه ریزی استراتژیک
2- سازمان ها، واحدها، گروه ها یا اشخاصی مشارکت کننده و شیوه مشارکت کننده هر یک از آن ها
3- مراحل بعدی فرایند
4- طراحی و زمان بندی گزارشات
فرایند دستیابی به توافق اولیه، به ظاهر بسیار ساده ولی در عمل پیچیده و دشوار بوده و معمولا شامل مراحل ذیل است:
1- انجام مراحل مقدماتی فرایند
2-معرفی مفهوم برنامه ریزی استراتژیک
3-توسعه مفهوم برنامه ریزی استراتژیک در عمل
4- اندیشیدن درباره فعالیت های اجرایی فرایند
5- ایجاد تعهد به برنامه ریزی استراتژیک
6- دستیابی به یک توافق واقعی
مزایا
حصول توافقات اولیه مزایای فراوانی دارد. اولین فایده آن، شناسانده شدن اهداف و ارزش های برنامه ریزی استراتژیک به صورت وسیع به طرف های موثر به منظور ایجاد مشروعیت و جلب حمایت وسیع کلیه افراد سازمان خواهد بود.
مزیت دوم آن است که با حصول توافقات اولیه به شیوه ای منطقی، تعریف شبکه های کاری و فرایندهای حفظ آن تسهیل می شود.
سوم این که، دستیابی به یک توافق اولیه مناسب، موجب شفاف سازی گام های بعدی فرآیند برنامه ریزی استراتژیک خواهد شد. توالی فرآیند باید منطقی و عقلانی بودن رویه های آتی را به ذینفعان القا کند.
چهارم اینکه توافقات اولیه مشخص می کند که چه بخش هایی از الزامات فعلی سازمان به عنوان اصول اجتناب ناپذیر در تصمیم گیری های آتی در نظر گرفته خواهند شد.
پنجم این که، توافقات اولیه در صورتی که به درستی هدایت شوند، سازگار و کارهای اجرای فرایند را تعیین می کنند.
مزیت ششم آن است که توافقات اولیه مناسب، فراهم شدن منابع لازم برای فرآیند برنامه ریزی را تضمین می کند.
هفتم این که، یک توافق خوب، آمادگی لازم برای تغییرات عمده در سازمان ایجاد می کند.
سرانجام مزیت هشتم این توافقات آن است که میزان حمایت سیاسی تصمیم گیران کلیدی یا رهبران فکری را در کلیه سطوح سازمانی مشخص کرده و به حفظ حمایت های مذکور در طول فرایند کمک می کند. برای موثر واقع شدن برنامه ریزی استراتژیک باید یک ائتلاف همگانی میان کلیه طرف های موثر شکل گیرد؛ این ائتلاف باید به اندازه کافی بزرگ و قدرتمند باشد که استراتژی هایی را تدوین و اجرا نموده و به مسایل و موضوعات استراتژیک به صورتی موثر، رسیدگی کند.
30- توسعه توافقات اولیه
این فرایند مربوط به چه کسانی است و چه افرادی را درگیر خواهد کرد؟
به سازمان ها توصیه می شود نیروهای داخلی را در سه سطح مجزا به مشارکت در این کار تشویق کنند. این سه گروه عبارتند از: تصمیم گیران و سیاستگذاران ارشد، مدیران میانی، نیروهای متخصص و مدیران عملیاتی (تامپسون، 1967). تصمیم گیران و سیاستگذاران ارشد به دلایل مختلفی در فرایند مشارکت می کنند. اول اینکه، آن ها به صورت رسمی مسئول ارتباط سازمان با محیط هستند. دوم اینکه، ایشان وظیفه دارند با استفاده از ارتباطات خارجی در جهت کسب مشروعیت محیطی تلاش کنند. سوم این که، آن ها به صورت مستقیم مسئول رصد محیط خارجی و شناسایی فرصت ها و تهدیدات محیطی هستند. و سرناجام این که کنترل منابع لازم برای فرایند برنامه ریزی استراتژیک در اختیار آن ها بوده و به صورت معمول توانایی صدور دستور در جهت بهبود فرایند را خواهند داشت. کار برنامه ریزی بدون جلب نظر مساعد این افراد، بسیار دشوار است؛ بنابراین در صورت امکان بهتر است طمینه مشارکت سیاستگذاران ارشد از ابتدای کار تا انتها محقق شود.
31- چگونگی یافتن افراد واجد شرایط
به طور کلی لازم است به منظور دستیابی به اجماع و توافقی موثرتر، تجزیه و تحلیل ذینفعان پیش از اقدام برای جستجوی افراد واجد شرایط صورت گیرد. هدف از تجزیه و تحلیل ذینفعان در این برهه زمانی کمک به حامیان فرایند در تصمیم گیری برای تعیین افراد حاضر در مذاکرات اولیه است. انتخاب این افراد بر مبنای دارا بودن اطلاعات مورد نیاز برنامه ریزی یا حمایت از فرایند صورت می گیرد.
32- برگزاری جلسه توجیهی
در اغلب موارد بهترین راه برای حصول توافقات اولیه، برپایی یک جلسه توجیهی است. این جلسه توجیهی با معرفی ماهیت، اهداف و فرایند برنامه ریزی استراتژیک آغاز می شود.
توافقات اولیه بر روی توسعه نتایج ملموس و فرایند محور، به ویژه تعهد به انجام مراحل فرایند، رویه های کاری، پیش نیازها،‌طرح جامع کار و چگونگی جلب مشارکت ذینفعان را، متمرکز است. به هر حال توافق اولیه در صورتی که بر پایه نتایج ناملموس و فرایند محور نباشد مشکلاتی را در آینده ایجاد خواهند کرد. این مسئله متاثر از دستیابی به درکی صحیح از شرایط ذینفعان و ارتباطات میان آن ها، شیوه های همکاری اثر بخش، اتخاذ رویکردهای موثر در مدیریت تعارضات سازمانی، فرهنگ سازمانی، میزان عدم اطمینان محیطی، و نیاز به مشروعیت است.
توافقات اولیه باید نتایج مورد انتظار اشاره شده در ابتدای فصل را در بر داشته باشد. این موارد عبارتند از توافق بر روی اهداف کاری و ارزش آن ها، توافق بر روی سازمان ها، واحدها، گروه ها یا افرادی که درگیر کار خواهند شد و چگونگی مشارکت آن ها، توافق بر روی نوع و توالی مراحل مختلف فرایند و شکل و زمانبندی گزارشات.
33- گروه های موثر برنامه ریزی:
- حداکثر تمرکز را بر روی نقش سیاست گذاری خود تنظیم می کنند.
- شرح ماموریتی دارند که در آن به وضوح، هدف از عضویت در گروه سیاست گذاری بیان شده است.
- مجموعه ای از اهداف در زمینه سیاستگذاری برای سازمان تعریف می کنند.
- برای اثر بخشی بیشتر، سیاست گذاری کلیه منابع در اختیار خود را بسیج می کنند.
- از طریق پرسیدن یک سری سئوالات ، فرایند را کنترل می کنند. محتوای کلی این سئوالات بدین گونه است «این توصیه ها (پروپوزال، استراتژی، بودجه، و مانند آن) چگونه اهداف،‌ ارزش ها و خط مشی های سازمان را حمایت می کنند؟.»
- با جلب همکاری کارکنان سازمان، سیاست گذاران عملکرد بهتری از خود نشان می دهند.
- از رسانه های گوناگون (نشریات، رزونامه ها، تلویزیون، وب سایت ها و غیره) در تبادل اطلاعات با ذینفعان کلیدی و عموم مردم استفاده می کنند.
- جلساتی برای توسعه برنامه های استراتژیک و برنامه های کاری سال های بعد برگزار می کنند.
- عملکرد را به روش های صحیح ارزیابی می کنند.
خلاصه
به طور کلی توافق اولیه ایجاد یک وحدت نظر میان تصمیم گیران کلیدی داخلی (در مواردی خارجی) یا رهبران فکری در مورد برنامه ریزی استراتژیک است. این توافق باید اهداف، افراد،‌واحدها، گروه ها، سازمان های درگیر، مراحل فرایند، شکل و زمان بندی گزارشات و در صورت تشکیل کمیته برنامه ریزی استراتژیک نفش، کارکرد و اعضای آن و در صورت ایجاد گروه برنامه ریزی استراتژیک، نقش، کارکرد و اعضای این تیم را تحت پوشش قرار دهد.
اهمیت توافق اولیه زمانی مشخص می شود که کار برنامه ریزی استراتژیک را به نمایشی تشبیه کنیم که در آن مهم ترین مسائل پیش روی سازمان در آن جا شناسایی و رتق و فتق می گردد. برای موفقیت این نمایش، باید بر روی طرح، چارچوب، موضوعات اصلی و فرعی، بازیگران، صحنه، چگونگی آغاز، نقطه اوج و پایان مطلوب تمرکز کرد. همان طور که داستان پیش می رود، جزئیاتی به طرح اولیه اضافه می شود. در صورت فقدان چنین توافقی، داستان هیچ گاه به به نقطه اوج یا نهایی خود نخواهد رسید و جذابیت مورد انتظار را نخواهد یافت.
توافق اولیه موثر به رهبران، مدیران و برنامه ریزان در شناسایی و حل مسائل کلیدی کمک می کند. بحث و بررسی در خصوص این مباحث نیز سبب تسهیل ائتلاف های موثر سیاسی است (ریکر، 1986). بدون چنین توافقی، مسایل و پاسخ ها به صورت تصادفی در کل سازمان جریان یافته و منابع لازم برای انجام آن ها فراهم نمی شود.
34- فصل چهارم
35- تشریح الزامات و ماموریت سازمان
دولت های دموکراتیک به روش های مختلف به خلق ارزش عمومی می پردازند. گاهی اوقات این روش ها با یکدیگر هم پوشانی نیز دارند. این فعالیت ها عبارتند از:
- ایجاد ساختارهای مناسب به وسیله وضع قوانین و مقررات و پایبندی به آن ها
- حکمرانی شفاف و به دور از انحصار طلبی
- تقویت و تاکید بر استفاده از شیوه های مردم سالارانه و حصول اطمینان از ماهیت مردم سالار و مشارکت جوی ساز و کارهای ایجاد ارزش
- دفاع از حقوق بشر و شان انسانی
- ایجاد اطمینان نسبت به وجود دیدگاه بلند مدت و جامع و نظارت بر تامین منافع عمومی به عنوان وظیفه اصلی دولت
- الهام بخشی و بسیج دولت و سایر فعالان مرتبط برای سوق دادن فعالیت های فردی و جمعی در جهت منافع عمومی. منافع عمومی - -- موجب تقویت ارتباطات اجتماعی درون گروهی (یا آنچه که روبرت پوتمن آن را «تقویت سرمایه اجتماعی» نامید).
- ایجاد و حفظ شرایط اقتصادی مناسب و رسیدگی به موارد خاصی از آن ها از جمله رشد، اشتغال، بیکاری، تورم، میزان وام، پس انداز و سرمایه گذاری
- استفاده موثر از اطلاعات،تجزیه و تحلیل هزینه – کارایی، برای ارزیابی تصمیمات بخش عمومی.
- براساس آخرین قوانین به حقوق جامعه توجه جدی دارند.
- به صورت مستقیم، رفاه عمومی (نه خصوصی) را ارتقا می دهند.
36- الزامات سازمانی
اگرچه گام سوم (تعریف ماموریت سازمان)، نسبت به گام دوم یعنی شناسایی الزامات سازمانی، به زمان بیشتری نیاز دارد، اما نباید این ذهنیت برای ما ایجاد شود که گام سوم از گام دوم مهمتر است. الزامات رسمی از طریق قوانین،‌مقررات، احکام، اساسنامه ها، مرامنامه ها و ... شناخته می شوند.
37- هدف و نتایج
هدف گام دوم، شناسایی ماهیت و مفهوم دقیق الزامات رسمی و غیر رسمی تحمیل شده از خارج سازمان، است. در انتهای این گام دستیابی به چهار نتیجه ضروری است:
شناسایی الزامات رسمی و غیر رسمی سازمان و نیروهای تعیین کننده آن.
شناسایی نتایج حاصل از لحاظ کردن الزامات در فعالیت های سازمانی (که به تعریف اهداف و معیارهای عملکرد، منجر می شود).
شفاف سازی مواردی که الزامات سازمانی انجام آن را منع می کند.
شفاف سازی مواردی که انجام آن برای سازمان به وسیله الزامات سازمانی منع نشده است.
38- مزایا و رهنمودها
برداشتن گام دوم، دو مزیت بالقوه دارد. اول، شفا شدن الزامات.
دوم، احتمال تعریف یک ماموریت جزیی نگر را بر مبنای یک سری الزامات محدود، کاهش می دهد.
ماموریت ها
یوگی برا، بازیکن مشهور سابق و مدیر فعلی باشگاه بیس بال یانکی های نیویورک، می گوید: «خیلی مواظب باشید، زیرا اگر ندانید به کجا می روید، هیچ گاه به مقصد نمی رسید.» منظور وی از این جمله، لزوم داشتن هدف و افزایش احتمال شکست بدون داشتن احساس هدفمندی است.
مزایا
شفاف سازی و توافق بر سر ماموریت سازمانی در بردارنده چند مزیت عمده است. شاید مهمترین مزیت آن، عادت کردن برای تمرکز بر مسائل واقعا مهم باشد.
توافق بر اهداف، سازمان را به صورت خودکار به سوی فرایند حل تعارضات سازمانی رهنمون می کند. اجزای این فرایند عبارت اند از: توافق بر اهداف، یافتن مشکلات و موضوعات و سپس جستجو برای یافتن راه حل و تلاش برای رفع مشکل. معمولا این مساعی به دلیل شناخت هدف و ماموریت سازمان و تمرکز کارکنان برای حل مشکلات در راستای راهبرد تعیین شده، قرین موفقیت خواهند بود (نادلر و هوبینو، 1998).
توافق بر هدف به عنوان ابزاری قدرتمند در زمینه کنترل اجتماعی عمل می کند. تا زمانی که اهداف از نظر اجتماعی مقبولیت داشته باشند توافق بر آن ها کیفیت فعالیت ها و خروجی های سازمان را افزایش داده و مانع از خروج کارکنان از کادر می گردد. به عبارت دیگر، توافق بر اهداف، به بسیج منابع و مساعی کارکنان سازمان در جهت پیگیری و دستیابی به ماموریت موجه و مقبول آن منجر می شود (لوییز، 1991)
39- تجزیه و تحلیل ذینفع
تجزیه و تحلیل ذینفع مقدمه ارزشمندی برای نوشتن بیانیه ماموریت، تجزیه و تحلیل عوامل خارجی و داخلی و تدوین استراتژی هایی موثر خواهد بود. من اعتقاد دارم در صورتی که یک سازمان در صدد انجام برنامه ریزی استراتژیک باشد، باید این زمان اندک را به تجزیه و تحلیل ذینفع اختصاص دهد.
به طور کلی تکنیک های تجزیه و تحلیل ذینفعان برای نوشتن بیانیه ماموریت سازمان عبارتند از: فن تجزیه و تحلیل بنیادین، شبکه قدرت- منفعت و نمودار روابط متقابل ذینفعان.







40- بیانیه ماموریت
بیانیه ماموریت، نشان دهنده هدف غایی سازمان و معمولا متشکل از یک جمله یا شعار کوتاه در مورد علل وجودی آن است. این بیانیه باید الهام بخش و تهییج کننده احساسات باشد؛ و به تعریف معیارهایی برای سنجش میزان دستیابی به این اهداف منجر شوند.
ماموریت سازمان، برآوردن کدام یک از نیازهای اساسی سیاسی و اجتماعی و بررسی و حل کدام مشکل با ماهیت اجتماعی است؟ پاسخ دادن به این سئوال در کنار الزامات محیطی، وجود سازمان را از نظر اجتماعی توجیه کرده و منبع اصلی مشروعیت آن را فراهم خواهد کرد. هدف سازمان برآوردن نیازها یا حل مشکلات است. نباید وجود سازمان به عنوان یک هدف نگریسته شود، بلکه سازمان ها ابزارهایی برای دستیابی به هدفی بزرگتر یعنی خلق ارزش عمومی هستند. ممکن است لازم باشد این سوال از تک تک ذینفعان پرسیده شود.
نوآوری در سازمان در حقیقت ارایه پاسخ های مناسب به مشکلات و نیازهای محیط خارجی است.
پذیرش ماموریت سازمان باید به عنوان نقطه عطفی در فعالیت های سازمانی شناخته شود. توافق در مورد ماموریت ممکن است در پایان گام سوم حاصل نشود؛ هر چند که حتی پذیرش پیش نویس، آن را از تغییر و اصلاحات بعدی مصون نمی کند.
خلاصه
در این فصل به شناسایی الزامات پیش روی سازمان و تعریف ماموریت و رسالت آن پرداخته شد. الزامات از خارج تحمیل می گردند و به عنوان بایدهای سازمانی تلقی می شوند. ماموریت در داخل تعریف شده و نشان دهنده اهداف کلان سازمان است. ماموریت باید نشان دهنده فعالیت هایی باشد که سازمان درصدد انجام آن است. به ندرت اتفاق می افتد که الزامات محیطی، سازمان را در چارچوبی کوچک محصور کرده و ماموریت ان را از حد برآورده کردن این الزامات فراتر نرود. الزامات و ماموریت سازمان در کنار یکدیگر دامنه فعالیت آن را برای خلق ارزش عمومی نشان خواهند داد.
41- فصل پنجم
42- ارزیابی محیط به منظور شناسایی نقاط قوت و ضعف، فرصت ها و چالش ها
علی رغم تصور بسیاری از افراد، پدیده های پیچیده ای مانند زندگی را نیز می توان بررسی و ارزیابی کرد.
اگر در یک مبارزه، خود و حریفتان را به درستی بشناسید بی شک پیروز میدان خواهید بود؛ در صورتی که خود را بشناسید ولی از حریف اطلاعات مناسبی در اختیار نداشته باشید فقط در 50 درصد موارد فوق هستید؛ در صورتی که شناخت مناسبی از خود و حریفتان نداشته باشید، در هر مبارزه ای شکست خواهید خورد.
هدف
هدف گام چهارم در فرایند برنامه ریزی استراتژیک، تهیه اطلاعات لازم از نقاط قوت و ضعف سازمان و فرصت ها و چالش های محیطی است.
رویکرد ارزیابی محیط داخلی و خارجی که در این فصل تشریح می شود، پیش زمینه ای برای گام پنجم فرایند، یعنی شناسایی مسایل و موضوعات استراتژیک فراهم می کند. معمولا موضوعات استراتچیک معطوف به چگونگی ارتباط و تعامل سازمان با محیط خود هستند.
43- نتایج موردانتظار
در گام چهارم، گروه برنامه ریزی استراتژیک فهرست دقیقی از چالش ها و فرصت های خارجی یا آتی و نقاط ضعف و قوت داخلی یا فعلی تهیه می کند.
برای انجام بهتر گام چهارم باید یک سیستم اطلاعاتی مدیریت (MIS) موثر را برای دریافت داده ها به عنوان ورودی، پردازش آنها و تولید اطلاعات به عنوان خروجی، توسعه داد. ایجاد یک سیتم اطلاعاتی مدیریت موثر پر هزینه و زمان بر است، اما بدون داشتن آن ممکن است سازمان نتواند به صورت شفاف و واقع بینانه فرصت ها، تهدیدات، نقاط قوت و ضعف خود را ارزیابی کند.
مزایا
ارزیابی محیط داخلی و خارجی چندین مزیت عمده برای سازمان دارد. یکی از مهم ترین آن ها دریافت اطلاعاتی است که برای بقا و ارتقا سازمان حیاتی است. سازمان ها در بلند مدت تنها می توانند موفقیت خود را در سایه آگاهی کامل از نقاط قوت و ضعف خود و چالش ها و فرصت های محیطی حفظ کنند. گام چهارم به گروه برنامه ریزی استراتژیک اجازه می دهد تا کل سازمان را در مقایسه با محیط پیرامونی ارزیابی کند. توانایی دیدن کل سازمان در ارتباط با محیط، از شکست آن در شرایط بحرانی جلوگیری می کند. همچنین در سایه این ارزیابی،‌سازمان اساسی برای خوش بینی منطقی پیدا می کند؛ به واسطه این خوش بینی ممکن است مشکلات به صورت جزیی و نه گسترده، به صورت موقت و نه دایمی نگریسته شوند. بنابراین، از این منظر سازمان ها خود را برای به کار گیری توصیه هربرت هامفری آماده می کنند. وی می گفت:‌«به جای نگرانی درباره آینده بیایید آن را بسازیم».
گام چهارم، ماهیت حوزه های تنش زای پیش روی سازمان را تشریح می کند.
ارزیابی های دوره ای سازمان و محیط باعث ایجاد درکی جامع تر از شرایط داخلی و خارجی آن خواهند شد.
یکی دیگر از مزایای گام چهارم توانایی سازمان برای برنامه ریزی فعالیت های زمان بندی شده بر مبنای تحلیل ها و ارزیابی هاست.
44- رهنمودهای فرایند
یکی از ویژگی های خاص برنامه ریزی استراتژیک توجه آن به محیط های داخلی و خارجی است. در کنار توجه به الزامات و ماموریت سازمانی، بررسی محیط داخلی و خارجی درک روشنی از وضعیت فعلی سازمان و مسایل و موضوعات استراتژیک پیش روی آن فراهم می کند. همان گونه که تزو ( 1991) استراتژیست کهنه کار و نظامی چیتی اظهار می دارد، بدون درک عمیق، سازمان ممکن است دائما در معرض خطر بوده و دستیابی به یک تحول موفق و بزرگ غیر ممکن به نظر برسد.
خلاصه
گام چهارم فرایند برنامه ریزی استراتژیک، محیط خارجی و داخلی سازمان را مورد ارزیابی قرار می دهد تا نقاط قوت و ضعف، فرصت ها و چالش های پیش روی سازمان شناسایی شود. این گام علاوه بر این که توجه به ماموریت و الزامات سازمانی را افزایش می دهد،‌ اساسی برای شناسایی مسایل و موضوعات استراتژیک و توسعه استراتژی های اثر بخش برای خلق ارزش عمومی، فراهم می آورد. به خاطر داشته باشید که هر استراتژی اثر بخش بر اساس نقاط قوت تدوین شده و از فرصت ها بهره برداری می کند در حالی که بر نقاط ضعف و چالش غلبه کرده یا اثرات آن ها را به حداقل می رساند.
مهم ترین فنون برنامه ریزی استراتژیک تفکر انفرادی و در پی آن مذاکره گروهی است. هیچ کدام ممکن است به اندازه کافی مفید به نظر نرسند (همان گونه که شاعر مشهور والاس استیونز می گوید: «گاهی شناسایی تفاوت میان تفکر و نگاه کردن به بیرون از پنجره دشوار است.») اما فریب نخورید. ارزیابی نقاط فراز و نشیب و روندهای کاری در سازمان، شناسایی شایستگی ها و استفاده از روش کارت سفید می تواند در تهیه فهرست های اساسی SWOC، مورد استفاده قرار گیرند. ممکن است سازمان ها تمایل داشته باشند تا کار تجزیه و تحلیل SWOC را در سازمان خود نهادینه کنند. برای این کار استفاده از ابزارهای ارزیابی محیطی و استقرار یک سیستم اطلاعاتی مدیریت ضروری است.
به خاطر داشته باشید در تمامی گام های برنامه ریزی معمولا یک قانون کلی حکمفرماست: «ساده تر معمولا بهتر است». تلاش کنید بیش از زمان لازم برای مرحله ارزیابی محیط داخلی و خارجی سازمان وقت صرف نکنید. گام های مهم دیگری نیز پس از شناسایی وضع موجود بایستی انجام پذیرند.
45- نتایج مورد انتظار
این گام باید به تهیه یک فهرست مناسب از مسایل و مشکلات استراتژیک، منتهی شود. این فهرست محصول گذر کردن از سه مرحله مقدماتی است. مرحله اول تهیه فهرستی از مسایل و مشکلات پیش روی سازمان است. برای تهیه این فهرست می توان از منابع مختلفی استفاده کرد. ولی نظرات و ارزیابی های اعضای گروه برنامه ریزی استراتژیک مهمترین مرجه تهیه آن خواهد بود. دومین مرحله، تقسیم فهرست به دو بخش راهبردی و عملیاتی است. هدف اصلی این مرحله بازشناسایی موضوعات استراتژیک از مسایل غیر استراتژیک است. معمولا موضوعات استراتژیک ب لزوم به کارگیری و توسعه دانش جدید و مسایل عملیاتی بر استفاده از دانش موجود، تکیه دارند (مارچ، 1991). مسایل و موضوعات عملیاتی باید به کارکنان و مدیران عملیاتی ارجاع داده شوند. مرحله سوم، شامل دسته بندی موضوعات استراتژیک براساس اولویت یا زمان وقوع است. فهرست موضوعات باید حاوی اطلاعاتی توصیفی برای تسهیل بررسی ماهیت و اهمیت هر موضوع باشد.
مزایا
شناسایی مسایل و موضوعات استراتژیک چند مزیت عمده به دنبال دارد. اول این که توجه سازمان را به امور واقعا مهم معطوف می دارد.
دومین مزیت شناسایی موضوعات استراتژیک تمرکز بر مسایل به جای پاسخ هاست. معمولا تعارضات جدی سازمانی از نبود تعریفی شفاف از راه حل های ارایه شده برای مشکلات، نشات می گیرد. چنین تعارضاتی به جای حل مسئله به جنگ قدرت منتهی می شود (فیشر و یوری؛ 1981).
سومین مزیت، منجر شدن شناسایی موضوعات به نوعی تنش مفید برای آغاز تحول سازمانی است.
چهارمین مزیت، یافتن سرنخ هایی مناسب برای حل موضوعات استراتژیک به واسطه شناسایی و تعریف دقیق آن ها، خواهد بود.
پنجم، اگر در گذشته فرایند برنامه ریزی استراتژیک برای مشارکت کنندگان در برنامه چندان واقعی و قابل لمس نبوده، اکنون با شناسایی موضوعات استراتژیک این فرایند برای آن ها واقعی و ملموس جلوه خواهد کرد.
46- تشریح مسایل و موضوعات استراتژیک
تشریح و مسایل و موضوعات استراتژیک باید در قالب 3 سر فصل کلی صورت پذیرد: 1)مطرح کردن مسئله به عنوان یک سوال به گونه ای که سازمان توانایی اقدام در مورد آن را داشته باشد و بتواند بیش از یک بدیل برای حل آن ارایه دهد. 2) شناسایی و بررسی محموعه عواملی (ماموریت، الزامات، عوامل محیط داخلی و خارجی یا تجزیه و تحلیل (SWOC) که باعث استراتژیک شدن مسئله می شود و 3) بیان پیامدهای ناشی از عدم توجه به موضوعات استراتژیک. با توجه به مشغله فراوان تصمیم گیران کلیدی، تشریح مسایل و موضوعات استراتژیک در 3 سر فصل بالا باید تا حد امکان مختصر بوده و در یک یا حداکثر دو صفحه خلاصه شود.
47- هفت روش برای شناسایی موضوعات استراتژیک
حداقل هفت روش کلی برای شناسایی موضوعات استراتژیک وجود دارد. این روش ها عبارتند از: روش مستقیم، روش اهداف، روش چشم انداز موفقیت، روش غیر مستقیم، روش ترسیم نقشه بر روی کاغذ بیضی شکل، روش تنش های موضوعی و روش تجزیه و تحلیل سیستم ها (نات و بکاف، 1992). انتخاب بهترین روش به محیط و ویژگی های سازمان بستگی دارد.
«روش مستقیم» برای طیف وسیعی از سازمان های غیر انتفاعی و دولتی مفید است. در استفاده از این روش، برنامه ریزان از بررسی ماموریت، الزامات و عوامل تاثیر گذار داخلی و خارجی (SWOC) به شناسایی موضوعات استراتژیک می رسند. این روش زمانی مفید است که 1) اجماع نظر بر روی اهداف وجود نداشته و یا بسیار ضعیف باشد. 2) پیش فرضی از چشم انداز موفقیت وجود نداشته و ایجاد آن نیز دشوار باشد. 3) سلسله مراتب قدرت و اختیار به منظور به منظور ابلاغ اهداف به سایر ذینفعان وجود نداشته باشد و 4) محیط چنان پر تلاطم باشد که اقدامات محدود برای پاسخ گویی به موضوعات مهم از توسعه اهداف یا چشم انداز موفقیت کارامدتر باشد.
در روش غیر مستقیم، همان گونه که از نامش پیداست، شناسایی مسایل و موضوعات استراتژیک به صورت غیر مستقیم انجام می شود. شرایط و موقعیت های مناسب برای بکارگیری این روش شبیه موقعیت های مناسب در مورد روش مستقیم است. به علاوه این روش در زمانی که لزوم تغییر رویکردهای استراتژیک برای کارکنان سازمان و اعضای گروه برنامه ریزی مسجل نشده، روشی مفید خواهد بود. این وش با تولید ایده توسط مشارکت کنندگان آغاز شده و به آن ها کمک می کند تا اقدامات لازم را برای به کارگیری این ایده ها انجام دهند. در این روش ایده ها با هم ترکیب می شوند تا از نظر اجتماعی واقعیتی جدید برای قانع کردن افراد مختلف برای ایجاد تغییر، فراهم کنند (کلی، 1967). مشارکت در فرایند بازسازی اجتماعی به معنی ایجاد تعهد لازم برای گذر از مسیرهای جدید است.
روش کارت بیضی شکل، در برگیرنده نمودارهایی در زمینه فعالیت های احتمالی سازمان، دلایل و نحوه انجام این اقدامات و تاثیر متقابل آن ها بر یکدیگر است. به عبارت دیگر، اقدام الف ممکن است بر ب تاثیر گذارده (دلیل آن باشد) و ب نیز به نوبه ی خود بر ج موثر باشد و این روند به همین ترتیب ادامه یابد. اگر سازمان اقدام الف را انجام دهد می تواند انتظار ایجاد نتیجه ب را داشته باشد و آن را نیز در ادامه ممکن است منجر به تولید ج شود. این نقشه می تواند شامل هزاران رابطه متقابل بوده و نشان دهنده روابط و وابستگی میان حوزه های مختلف باشد. یک استراتژی در پاسخ به یک موضوع طراحی شده و شامل اقدامات اجرایی مربوط به آن موضوع، چگونگی و دلایل انجام این اقدامات می شود. این روش زمانی مفید است که مشارکت کنندگان در درک موضوعات پیچیده دچار مشکل بوده یا زمان کوتاه باشد. مشارکت کنندگان به آسانی اقدامات احتمالی را با تفکر خلاق حدس زده و آن ها را با توجه به موضوع طبقه بندی می کنند. حاصل این عمل دستیابی به نقشه یک موضوع خاص خواهد بود. ممکن است فرایند ترسیم دیاگرام، طرح ریزی نقشه علی و معلولی نامیده شده و برای نشان دادن منطق کار در کنار سایر روش ها مورد استفاده قرار گیرد.
روش تنش های موضوع توسط نات و بکاف در سال 1993 و 1992 ابداع شد و در سال 2000 توسط نات، بکاف و هوگان توسعه یافت. این نویسندگان معتقدند که همیشه در هر موضوع استراتژیک چهار تنش اساسی وجود دارد. این تنش ها شامل منابع انسانی (به ویژه موضوع برابری)، ابداع و تحول، حفظ سنت و بهبود بهره وری و یا ترکیبی از این موارد هستند. آن ها روش شکل گیری موضوعات را مورد انتقاد قرار داده و به منظور ساختاربندی موضوع از این تنش ها به صورت جداگانه و ترکیبی، استفاده می کنند. در این روش یافتن معقول ترین شیوه برای تدوین موضوع از طریق سعی و خطا تعیین می شود. روش تنش ها ممکن است به تنهایی یا به صورت تلفیقی به کار گرفته شود. صرف نظر از زمان بر بودن این روش، به کارگیری آن زمانی توصیه می شود که هزینه های اشتباه در شناسایی مسایل و وموضوعات بالا بوده و یا عدم اطمینان فزاینده ای درباره ی ماهیت واقعی موضوع وجود داشته باشد.
آخرین روش، تجزیه و تحلیل سیستم ها است. بهترین موقعیت برای استفاده از این تکنیک زمانی است که امکان مدل سازی و مفهوم سازی اط مسئله یا موضوع به صورت یک سیستم وجود داشته باشد.
هر چه سیستم پیچیده تر باشد، مدل سازی آن نیز پیچیده تر بوده و یاری کارشناسان بیشتری را می طلبد.
خلاصه
هدف گام 5 شناسایی چالش های اساسی پیش روی سازمان ها در حوزه الزامات،‌ماموریت، ارزشها، ترکیب محصولات و خدمات، مشتریان، کاربران و پرداخت کنندگان مالیات، تامین مالی، ساختار سازمان، فرایندها و مدیریت است. در پایان این گام تصمیم گیران کلیدی باید در مورد موضوعات استراتژیک به توافق برسند. مجموعه موضوعات استراتژیک باید بررسی شده و بر اساس اولویت یا نظم زمانی مرتب شوند. بررسی اثر بخش موضوعات باید به سازمان کمک کند تا رضایت ذینفعان کلیدی خود را جلب کرده و باعث ایجاد ارزش عمومی شود.
هفت روش برای شناسایی موضوعات استراتژیک عبارتند از: روش مستقیم، روش اهداف، روش چشم انداز موفقیت، روش تجزیه و تحلیل سیستم ها، روش تنش ها، روش طرح ریزی نقشه با کارت بیضی شکل، روش غیر مستقیم به طور کلی برای سازمان های دولتی و غیر انتفاعی روش غیر مستقیم و روش طرح ریزی نقشه با کارت بیضی شکل بسیار مفید هستند. اما انتخاب روش مناسب بستگی خاص به موقعیت پیش روی سازمان دارد.
این گام به تدوین موضوعات می پردازد. ایجاد تعارض جزء جدایی ناپذیر این گام تلقی می شود. وقتی این تعارضات از طریق ایجاد و پذیرش استراتژی های اثر بخش رفع گردند. نوبت به دو گام بعدی می رسد. ترس، نگرانی، قصور، عجز و هراس در زمان حل این مشکلات می تواند باعث دوری کردن افراد از برنامه ریزی استراتژیک شود. داشتن امید، شجاعت، خوش بینی معقول و اعتماد به نفس در عبور از این مرحله ضروری هستند. رسیدن به گام بعدی فرایند برنامه ریزی مستلزم مدیریت دقیق خواهد بود. این چیزی است که صحبت درباره ی آن بسیار مهم است و باید در مرحله عمل به آن توجه داشت.
رهبری قوی، روحیه بالا، خوش بینی معقول و احساس امنیت روانی به گروه برنامه ریزی و سازمان در حرکت به سمت جلو کمک می کنند. اگر سازمان و گروه به این عوامل توجه نکنند اثر بخشی سازمانی و رضایت ذینفعان آسیب خواهند دید و سازمان به رسالت دست نمی یابد یا نمی تواند به برنامه هایش جامه عمل بپوشاند.
48- فصل هفتم
این فصل، گام های 6 و 7 فرایند برنامه ریز ی استراتژیک یعنی تدوین و تصویب برنامه ها را در بر می گیرد. اگر چه این دو گام در عمل ارتباط نزدیکی با هم دارند اما باید در اذهان اعضای گروه برنامه ریزی از یکدیگر تفکیک گردند. هر دو گام به دنبال ایجاد ایده هایی برای اقدام استراتژیک و ائتلاف سازنده هستند. با وجود این، ممکن است پویایی های پیرامون هر گام بسیار متفاوت باشد؛ به ویژه وقتی که استراتژی ها باید توسط هیات ها یا گروه های سیاسی اتخاذ شوند. تدوین استراتژی معمولا با بروز خلاقیت و بحث و گفتگوی آزاد همراه است. در حالی که تصویب استراتژی ها و برنامه ها می تواند در بردارنده توطئه، چانه زنی، خودنمایی و بزرگنمایی سیاسی باشد.
گروه باید استراتژی هایی را تدوین کند که از نظر سیاسی قابل قبول، از نظر فنی و مدیریتی قابل اجرا و نتیجه گرا، و از نظر اخلاقی و قانونی توجیه پذیر باشند.
استراتژی ها می توانند از نظر سطح و قالب زمانی متفاوت باشند. چهار سطح اصلی برای استراتژی ها عبارتند از:
استراتژی کلان برای کل سازمان
استراتژی های بخش فرعی (بخش های فرعی ممکن است بخش ها یا واحدهای یک سازمان باشند)
استراتژی های مربوط به فرایندهای کسب و کار، ارایه خدمات و برنامه ها
استراتژی های عملیاتی (مثلا استراتژی های تامین مالی، منابع انسانی، فناوری اطلاعات و تدارکات)
استراتژی ها از نظر بازه زمانی برنامه ریزی ممکن است بلند مدت یا کوتاه مدت باشند.
استراتژی ها با تاکتیک ها متفاوت هستند. تاکتیک ها کوتاه مدت بوده و به کنش ها و واکنش های انطباقی برای نیل به اهداف جزیی، محدود می شوند. استراتژی ها زمینه ساز مساعد شدن محیط برای دستیابی به اهداف بزرگتر هستند.
هدف
هدف از تدوین استراتژی و گام توسعه برنامه (گام 6) ایجاد استراتژی هایی برای برقراری ارتباط اثر بخش میان سازمان و محیط و ایجاد ارزش عمومی است. معمولا استراتژی ها در پاسخ به مسایل و موضوعات استراتژیک ایجاد می شوند؛ علاوه بر این استراتژی ممکن است به منظور دستیابی به اهداف یا چشم انداز موفقیت نیز توسعه یابند. برخی اوقات هدف از انجام گام تصویب استراتژی و برنامه (گام 7)، اتخاذ تصمیمات قاطع و روشن برای اجرای استراتژی ها و برنامه هاست.
ماموریت مرکز رفاه نورث پوینت
مرکز کیفیت مراقبت های بهداشتی را افزایش داده و زندگی افراد و خانواده ها در فرهنگ های مختلف را بهبود می بخشد.
هدف
کاهش نابرابری در ارایه خدمات بهداشتی و بهبود بهداشت روانی و فیزیکی افراد در تمام طول عمر
سه ماه قبل و یک ماه بعد از آن طفولیت نوجوانی
-کاهش میزان مرگ و میر در بین بیماران تحت نظر مرکز
- کاهش نرخ تولد نوزادان با وزن کم در بین افراد مراجعه کننده به مرکز - مصونیت بیماران تحت نظر مرکز
- جلوگیری و درمان آسم در بین اطفال
- آموزش والدین در زمینه پوسیدگی دندان به دلیل استفاده از شیشه شیر - کاهش میزان بارداری در سن نوجوانی
- کاهش میزان STI در میان نوجوانان
بزرگسالی بهداشت زنان سالخوردگی
- پیشگیری و درمان دیابت
- پیشگیری و درمان فشار عصبی
- پیشگیری و درمان بیماری های فصلی
- درمان موثر مبتلایان به ایدز - افزایش استفاده از وسایل کنترلی در بین جوانان
- کنترل محیط و انجام اقدامات بازدارنده
- اجرای برنامه هایی برای بهبود دسترسی به امکانات بهداشتی برای دختران و زنان - بیماران سالخورده یک طرح مدیریت درمانی پیشرفته خواهند داشت.
- افزایش واکسیناسیون مناسب بیماران سالخورده

مزایا
اول، به واسطه این گام تصویر روشنی (اعم از مفهوم کلی و جزئیات اجرایی) از چگونگی ایجاد ارزش عمومی توسط سازمان، انجام ماموریت ها و برخورد موثر با موقعیت های پیش روی، ایجاد خواهد شد. این تصویر به سئوالاتی در زمینه مقصد سازمان، راه رسیدن به اهداف و چرایی برنامه ریزی برای تغییر، پاسخ می دهد. پیش نیاز درک کامل پدیده های جدید لمس کردن و انتخاب نام برای آن هاست.
دوم، این تصویر جدید باید با بررسی طیف وسیعی از استراتژی های مختلف آشکار شود؛ این بررسی متضمن تقویت خلاقیت و تغییر جهت پژوهش های سازمانی از موارد ساده و مقطعی به تحقیقات بلند مدت خواهد بود.
سوم، اگر اقدام استراتژیک به درستی شناسایی شوند، پدیده ای جدید به صورتی کاملا واقعی بروز خواهد کرد.
چهارم، اجرای زود هنگام بخش هایی از استراتژی های اصلی موجب تسهیل در یادگیری سازمانی خواهد شد.
پنجم، به تدریج و پس از اجرای برنامه ها، دلبستگی عاطفی نسبت به برنامه های جدید در میان کارکنان سازمان ایجاد می شود.
ششم، سازمان می تواند از نشانه های عارضه ی احساس شکست در میانه راه، کمک بگیرد.
هفتم، موفقیت سازمان در انجام کارهای بزرگ و کسب موفقیت های چشمگیر باعث تقویت روحیه ی اعضای گروه برنامه ریزی استراتژیک و سایر کارکنان سازمان می شود.
هشتم، توسعه گروه برنامه ریزی استراتژیک از نظم مستمر در پاسخگویی سازنده به مسایل اساسی نشات می گیرد.
نهم، اگر در فرایند برنامه ریزی استراتژیک منافع ذینفعان اصلی داخلی و خارجی مد نظر قرار داده شوند به احتمال زیاد ائتلاف کامل و قدرتمندی بر روی استراتژی های سازمانی و نحوه اجرای آن ها شکل خواهد گرفت.
دهم، کارکنان سازمان برای دستیابی به رشد و پیشرفت اقدام به اجرای استراتژی می کنند. ممکن است کسانی که تنها در پی حفظ موقعیت خود هستند در مقابل اجرای استراتژی های تدوین شده مقاومت کنند.
49- دو روش برای تدوین استراتژی
50- فرایند پنج بخشی
1- چشم اندازها و راهکارهای عملی مورد استفاده در دستیابی به اهداف یا تحقق سناریو های ایده آل چیست؟
2- موانع رسیدن به آمال یا سناریوهای ایده آل چیست؟
3- مهم ترین راه حل پیشنهادی به منظور دستیابی به آمال یا سناریوهای ایده آل یا غلبه بر موانع دستیابی به آن ها چیست؟
4- طی یک یا دو سال آینده چه اقدامات عمده ای (با کارکنان فعلی و شرح شغل موجود)‌ برای اجرای طرح های پیشنهادی بزرگ باید انجام شود.؟
5- طی شش ماه آینده چه گام هایی برای اجرای پیشنهادات اصلی باید برداشته شود. و چه کسانی مسئول برداشتن این گام ها هستند؟
51- طرح نقشه بر روی کارت بیضی شکل
فرایند طرح نقشه بر روی کارت بیضی شکل دومین روش مفید برای تدوین استراتژی های اثربخش است. اساس این طرح روش تجزیه و تحلیل و توسعه گزینه های استراتژیک می باشد که توسط ادن و همکارانش در طول بیست سال گذشته توسعه یافته است. این روش گزینه هایی برای هر موضوع استراتژیک ارایه می کند. (ممکن است گروه برنامه ریزی استراتژیک در گذشته و در هنگام شناسایی موضوعات استراتژیک از این روش استفاده کرده باشد.) گروه برنامه ریزی در هنگام طوفان مغزی برای ارایه گزینه ها تا حد امکان باید خلاق و فعال باشد. گزینه ها می تواند از ملاحظاتی همچون ماموریت و تلاش برای ایجاد ارزش عمومی، تجزیه و تحلیل ذینفع، تجزیه و تحلیل عوامل داخلی و خارجی، استراتژی های فعلی و مطالعات گذشته سر چشمه بگیرند. هر گزینه در یک برگه بیضی شکل (دارای 5/7 اینچ طول و 5/4 اینچ عرض) به صورت جداگانه نوشته می شود. تجربه نشان می دهد این اندازه برای برگه ها فضای مناسب برای نوشتن ایده ها را فراهم کرده و کار دسته بندی و حمل برگه ها را ساده تر می کند. در صورت در دسترس نبودن کاغذهای بیضی شکل می توان از کارت سفید یا برگه یادداشت استفاده کرد.
52- خلاصه
این فصل به بررسی تدوین و اجرای استراتژی اختصاص داشت. استراتژی به عنوان الگوی اهداف، سیاست ها،برنامه های خرد، اقدامات، تصمیم ها و تخصیص منابع تعریف شده و ماهیت سازمان و فعالیت های آن و چرایی انجام این فعالیت ها را تشریح می کند. سطح، نقش و چارچوب زمانی استراتژی ها می تواند متفاوت باشد؛ از بعد دیگر استراتژی روشی است که سازمان با استفاده از آن با محیط خود ارتباط برقرار می کند.
دو روش برای تدوین استراتژی پیشنهاد شد: فرایند پنج مرحله ای و فرایند طرح ریزی نقشه با کارت بیضی شکل. این فصل توصیه هایی برای اجرای برنامه های استراتژیک رسمی ارایه داد. اگر چه یک بار دیگر تاکید می کنم که تفکر، عمل و یادگیری استراتژی روش خاصی برای تدوین استراتژی یا حتی تهیه یک برنامه استراتژیک نیستند؛ بلکه خود مهم ترین دستاورد این برنامه ها به شمار می رود.
53- تصویب برنامه
هدف گام هفتم تصمیم گیری رسمی برای پذیرش استراتژی ها و برنامه های تهیه شده است. برای تصویب برنامه پیشنهادی باید موضوعات مورد نظر تصمیم گیران اصلی در برنامه گنجانده شود. علاوه بر این باید نظر ذینفعان کلیدی مثبت و جو سیاسی مساعد باشد و مانع مهمی در راه اجرای اثر بخش آن وجود نداشته باشد. به عبارت دیگر باید میان مشکلات، راه حل ها (تصمیمات) و سیاست ها ارتباطی وجود داشته باشد.
روش ها منبع تقسیم بندی نوع استراتژی
استفاده از مدیریت استراتژیک به منظور تشریح جهت، حفظ وظایفی که دیگر به اهداف اصلی کمکی نمی کنند، تشریح نقش هااز طریق تفکیک مسئولیت های قانونگذاری و سیاستگذاری از نقش ارایه خدمات و اجرای مقررات؛ همچنین تفکیک ازایه خدمات از اجرا تشریح هدف استراتژی اصلی
استفاده از بازارها جهت ایجاد نتایج، استفاده از قراردادهای رقابتی و الگوبرداری، دادن پاداش با توجه عملکرد استفاده از مشوق ها استراتژی نتایج
افزایش رقابت، ارایه حق انتخاب به مشتری، تاکید بر کیفیت خدمات پاسخگو کردن سازمان های عمومی نسبت به ذینفعان اصلی استراتژی مشتری
دادن قدرت به مدیران، دادن قدرت به کارکنان عملیاتی برای بهبود نتایج، دادن قدرت به انجمن ها برای حل مشکلات خود تغییر قدرت از مدیران ارشد و میانی به بخش عملیاتی استراتژی کنترل
تغییر عادت با معرفی تجربیات جدید،‌ایجاد تعلقات عاطفی بین کارکنان،‌تغییر مدل های ذهنی کارکنان توسعه یک فرهنگ کارآفرین و خدمت محور استراتژی فرهنگ
جدول 7-5: انواع استراتژی های بخش عمومی از دیدگاه آزبورن و پلستریگ

54- فصل هشتم
55- ایجاد یک چشم انداز سازمانی اثر بخش
به ایده های خود جامه عمل بپوشانید. تحقق این ایده ها آینده شما را رقم می زند.
هدف گام هشتم در فرایند برنامه ریزی استراتژیک، ارایه یک تعریف روشن و مختصر از آینده سازمان در صورت از اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها، محقق شدن تمامی قابلیت ها و ایجاد ارزش عمومی است.
تصمیم گیران کلیدی باید در تعریف چشم انداز موفقیت سازمان عزم خود را جزم کنند. برای تعریف آن تعهد همه جانبه تصمیم گیران کلیدی ضروری است.
مزایا
اول این که، یک چشم انداز توسعه یافته، نظریه ای در مورد سازمان ارایه می کند. این نظریه در برگیرنده ماهیت و چگونگی انجام فعالیت های سازمان در جهت دستیابی به اهداف است. این بیانیه به کارکنان سازمان کمک می کند تا بدون نیاز به تصویب قوانین ویژه در مقابله با موقعیت های احتمالی، به صورت اثر بخش به فعالیت بپردازد.
دوم این که، چشم انداز موفقیت می تواند راهنمای مناسبی برای ماهیت فعالیت های کارکنان و دلایل انجام آن ها باشد. به این واسطه کارکنان در می یابند که چگونه خود را با تصویر بزرگ سازمان سازگار کنند.
سوم، در صورت وجود توافق بر چشم انداز و الهام گرفتن قوانین تصمیم گیری از آن،‌ کارایی و قدرت سازمان دو چندان خواهد شد. همچنین زمان کمتری صرف این بحث خواهد شد که چه چیزی، چگونه و چرا انجام شده و زمان بیشتری برای رسیدن به اهداف مبذول می شود.
چهارم، این که چشم انداز موفقیت،‌ روشی برای دیدن آینده و تلاش برای ساختن آن فراهم می کند. اگر آینده تا حدودی مطابق با ساخته های خودمان باشد، توسعه چشم انداز موفقیت سازمان، باعث تعریف آینده مطلوب و تحقق آن می شود.
خلاصه
این فصل نحوه توسعه چشم انداز موفقیت را برای سازمان شرح داده است. یک چشم انداز موفقیت تشریح چهره سازمان پس از اجرای موفقیت آمیز استراتژی های خود و رسیدن به تمام اهداف تعریف شده می باشد. چشم انداز موفقیت باید شامل ماموریت، ارزش ها و فلسفه وجودی، استراتژی های اساسی؛ معیارهای عملکرد، قوانین تصمیم گیری و استانداردهای اخلاقی سازمان باشد. بیانیه چشم انداز باید بر اهداف اجتماعی تاکید کند. علاوه بر این، باید کوتاه و الهام بخش نیز باشد.
برای این که چشم انداز موفقیت تاثیر جدی بر تصمیمات و رفتار سازمان داشته باشد، باید فراگیر شده و همواره به عنوان مرجع تصمیمات سازمانی از آن استفاده شود. بیانیه چشم انداز تنها زمانی ارزش ارزش تدوین خواهد داشت که به عنوان اساس تصمیم گیری و رفتار سازمانی مورد استفاده قرار گیرد.
56- فصل نهم
57- اجرای موفقیت آمیز برنامه ها و استراتژی ها
پیاده کرده استراتژی های مصوب در تمامی سیستم های سازمان، فرایند انتقال از برنامه ریزی استراتژیک نام دارد. ایجاد یک برنامه استراتژیک ارزش افرین است (به ویژه از نظر ایجاد سرمایه اطلاعاتی، انسانی، اجتماعی، سیاسی و شهروندی) اما کافی نیست. توسعه بودجه، برنامه های عملیاتی، طرح ها، پروژه ها و فرایندهای اجرایی اثر بخش به استراتژی ها زندگی می بخشد.
58- نتایج مورد انتظار
در این گام، مهم ترین نتیجه ای که رهبران، مدیران و برنامه ریزان باید در پی کسب آن باشند، ایجاد «ارزش عمومی» است که از دستیابی موفقیت آمیز به اهداف سازمانی و افزایش رضایت ذینفعان حاصل می شود. کارل ویک می گوید: وقتی که اتقاد و ایمان، با عمل همراه شود ارزش عمومی بیشتر مشهود می گردد. همچنین مارک مور می گوید: با اجرای اثر بخش است که برنامه استراتژیک ارزشمند شده و از یک مقوله انتزاعی به یک داستان واقعی تبدیل می شود.
دومین نتیجه فرعی، ایجاد درک روشنی از ماهیت، زمان، دلیل و مخاطب فعالیت هاست. بیانیه ای اهداف، چشم انداز موفقیت، مواد آموزشی و رهنمودهای عملیاتی می توانند در این زمینه مفید واقع شوند. اگر آن ها قبلا ایجاد نشده باشند ممکن است در این گام توسعه یابند.
سومین نتیجه فرعی، استفاده از فرایند رفع ایراد به منظور شناسایی و حل مشکلات احتمالی است.
چهارم، اجرای موفقیت امیز، شامل ارزیابی نهایی برای تعیین مفید بودن یا نبودن اهداف استراتژیک خواهد بود.
پنجمین نتیجه مطلوب فرعی، حفظ ویژگی های مهم استراتژی ها و برنامه های پذیرفته شده است.
ششم، اجرای موفقیت آمیز، طراحی مجدد ساز و کارهای سازمانی را برای تضمین تغییرات بلند مدت فراهم می کند. این ساز و کارها شامل نهادینه کردن اصول آشکار و ضمنی هنجارها، قوانین، رویه های تصمیم گیری و انگیزه های مشخص، تثبیت الگوهای رفتاری و علایق جدید، تداوم یا ایجاد ائتلاف مجریان و حامیان، می شود.
مزایا
اجرای اثر بخش استراتژی منافع فراوانی در بر دارد. اول این که، ایجاد ارزش عمومی واقعی شامل تحقق اهداف ارزشمند و افزایش رضایت ذینفعان خواهد بود. توجه افراد به ایجاد تغییر از طریق اجرای استراتژی های جدید و حفظ استراتژی های مناسب فعلی جلب خواهد شد.
دومین مزیت که از برخی جهات، عکس مورد اول است، اجتناب از عوامل معمول شکست نام می گیرد. تعدادی از این عوامل عبارتند از:
- مقاومت ناشی از نگرش ها و اعتقادات ناسازگار با تغییر. گاهی این علایق و اعتقادات از عدم مشارکت کارکنان در تدوین برنامه یا استراتژی نشات می گیرد.
- مشکلات مربوط به نیروی انسانی از جمله تعداد ناکافی نیروی انسانی، طراحی نامناسب عوامل برانگیزاننده، آموزش و هدایت ناکافی، تعهد بیش از حد افراد به سایر فعالیت ها یا عدم اطمینان از مشارکت در اجرا.
- ناموفق بودن عوامل انگیزشی در ترغیب رفتار مطلوب در سازمان.
- اختصاص منابع به سایر اولویت ها قبل از اجرای برنامه و در نتیجه عدم وجود پیش نیازها برای تسهیل فعالیت های جدید؛ به عبارت دیگر کمبود منابع.
- عدم حمایت و پشتیبانی مدیران ارشد.
- عدم وجود قوانین و سازوکارهای شناسایی و حل مشکلات اجرایی.
- بروز اولویت های مدیریتی، اقتصادی و سیاسی جدید.
59- نقش ویژه بودجه
تخصیص بودجه در اجرای استراتژی ها و برنامه ها دارای اهمیت حیاتی است. بودجه ها اغلب سیاست های اساسی سازمان های دولتی و غیر انتفاعی را نشان می دهند. بودجه ریزی برای همه برنامه ها و استراتژی ها به یک میزان اهمیت ندارد، اما در بسیاری از آن ها رهبران و مدیران باید در فرایند کسب بودجه مشارکت فعال داشته باشند. انجام چنین کاری احتمالا روش موثری برای تاثیر گذاری بر طراحی، پذیرش و اجرای برنامه ها و استراتژی ها
ارایه می دهد.
با توجه به زمینه های سیاسی موجود در سازمان های دولتی و غیر انتفاعی، بودجه ریزی بر مبنای پروژه ها و اهداف، دشواری هایی را به همراه دارد. شتابزدگی، مشاجره و عدم اطمینان سیاسی باعث می شود تا بودجه ریزی کوتاه مدت، واکنشی و افزایشی بوده و به جای توجه به دیدگاه های بلند مدت، جامع، ابتکاری، فعال و مطابق با اولویت ها و اهداف کلان، به درآمدها و هزینه های فعلی معطوف باشد. جنبه سیاسی بودجه ریزی در بخش عمومی به صورت ویژه ای نمود پیدا می کند. در این بخش دریافت بودجه منجر به کشمکش های سیاسی شدیدی بین متقاضیان پر تعداد منابع مالی می شود. البته معمولا این مشکلات در بخش خصوصی نیز بروز می کنند.
دلیل دیگر برای شکاف بین بودجه ریزی و برنامه ریزی، متفاوت بودن ماهیت این دو پدیده یعنی برنامه ریزی برای کنترل و برنامه ریزی برای عمل است. همان گونه که مینتزبرگ (1994) بیان می کند «شکافی بزرگ» میان دو رویکرد وجود دارد. در اینجا چندین پیشنهاد برای از میان بردن این شکاف ارایه می شود:
1-برنامه ریزی استراتژیک قبل از چرخه بودجه ریزی انجام شود.
2-برای انجام برنامه ریزی استراتژیک، قبل از چرخه بودجه بندی بر تقویم اصلی سازمان (هداست کننده برنامه ریزی و بودجه بندی) کنترل داشته باشید.
3-یک سیتم بودجه ریزی بر مبنای عملکرد (با استفاده از تقویم اصلی یا هر منبع یا ابزار دیگر) ایجاد کنید.
4-توجه داشته باشید که برنامه ریزی استراتژیک قبلی می توانند تاثیر فراوانی بر جهت گیری های استراتژیک و بودجه بندی فراهم کنند.
5-در کشمکش ها و تعارضات مربوط به بودجه بسیار محتاط باشید. با توجه به پر تعداد بودن بازیگران موجود در عرصه بودجه ریزی در بخش عمومی، شما نمی توانید در تمام مبارزات پیروز شوید. پس در تخصیص بودجه توجه خود را بر تصمیماتی متمرکز کنید که در اجرای استراتژی ها حیاتی هستند.
6-هر موضوع مربوط به بودجه باید به صورت جداگانه مورد بحث و بررسی قرار گیرد.
7- می توان از قبل موضوعات خاصی را برای بررسی با جزئیات بیشتر در دوره تهیه بودجه انتخاب کرد.
60- رهنمودهای فرایند
اجرای موفقیت امیز برنامه ها و استراتژی ها، اساسا به طراحی و استفاده از ساختارهای اجرایی متعددی بستگی دارد. این ساختارها فعالیت های اجرایی را همراه با تداوم یا ایجاد ائتلاف میان مجریان نتعهد، حامیان و گروه های ذینفع، مدیریت و هماهنگی می کند. این ساختارها شامل مکانیزم های متعدد رسمی و غیر رسمی برای ارتقا روش های اجرا، تصمیم گیری، حل مشکل و مدیریت تعارض می شود. الگوها و علایق رفتاری باید با موقعیت های جدید تعدیل و تثبیت شوند؛ به خصوص از طریق نهادینه کردن انتظارات مشترک میان فعالان اصلی در مجموعه ای از اصول آشکار یا ضمنی رویه های تصمیم گیری،‌قوانین، هنجارها، انگیزه ها و محدویت های منفی و مثبت و تداوم یا ایجاد یک ائتلاف حمایتی
رهنمودهای رهبری زیر باید در هنگام اجرای برنامه ها یا استراتژی های مصوب مورد توجه قرار گیرد.پس از رهنمودهای کلی، سایر خط مشی ها برای مدیریت ارتباطات و آموزش، نیروی انسانی و اجرای مستقیم یا مرحله ای ارایه می شود.
61- رهنمودهای کلی
1-اجرای برنامه ها را آگاهانه، دقیق و به صورت استراتژیک مدیریت کنید. ممکن است منافع و علایق مجریان تغییر با علایق و منافع اعضای پشتیبان متفاوت باشند. این مسئله زمانی مشکل زا خواهد شد که تغییرات از طرف هیات های تصمیم گیری یا قانونگذاری به مجریان تحمیل شده و منافع مجریان در برنامه ها لحاظ نشده باشند، در این صورت مجریان علاقه اندکی به اجرای موثر استراتژی ها خواهند داشت.
2- برای تمرکز بر تصمیمات، فعالیت ها و طرف های مسئول، برنامه های اجرایی و استراتژی ها را مستند کنید. توجه داشته باشید که سطوح استراتژی متفاوت خواهد بود. چتر استراتژی شامل چهار سطح اساسی است که عبارتند از: استراتژی کلان، بیانیه های استراتژی مربوط به واحدهای اصلی، استراتژی های برنامه، محصول، خدمت و فرایند کسب و کار که برای ایجاد هماهنگی واحدهای مرتبط طراحی شده و استراتژی های وظیفه ای مانند استراتژی های مالی، نیروی انسانی، فناوری اطلاعات، تاسیسات و تدارکات که به منظور ایجاد هماهنگی فعالیت ها و واحدها برای اجرای تغییرات مطلوب ضروری هستند. ممکن است قبل از اجرای فرایند، تهیه کلیه این بیانیه ها غیر ممکن باشد. بنابراین گام اجرا، زمان انجام کامل این کار برای هدایت فعالیت ها بدون تغافل از تجربیات گذشته است.
برنامه های اجرایی معمولا دوره یک ساله یا کمتر را پوشش داده و حاوی موارد ذیل هستند:
- نتایج مورد انتظار، اهداف و زمان های ارزیابی عملکرد
- نقش ها و مسولیت های افراد، گروه ها و هیات های اجرایی
- گام های ویژه اجرا
- زمان بندی ها
- منابع و الزامات آن
- فرایند ارتباطات
- فرایند بررسی و نظارت
- رویه ها و فرایندهای پاسخ گویی
3- تغییراتی را دنبال کنید که به آسانی و به سرعت قابل انجام هستند. زمانی که مجریان، تغییرات مورد نیاز را بر اساس طرح های از پیش تعیین شده اجرا می کنند فرصت و فضای چندانی برای بروز خلاقیت و نوآوری وجود ندارد. لکن مزیت عمده این گونه طراحی ها تسریع و تسهیل در انجام تغییرات است
4- از روش های مدیریت برنامه و پروژه در هر جای ممکن استفاده کنید.
5-برای اجرای موفقیت آمیز برنامه ها به اندازه کافی منابع انسانی، زمان، توجه، پول، خدمات مدیریتی و پشتیبانی صرف کنید.
62- رهنمودهای آموزش و ارتباطات
1)در فعالیت های ارتباطی سرمایه گذاری کنید. یعنی توجه کردن به طراحی و استفاده از شبکه های ارتباطی و پیام ها و پیام دهندگان.
2) تلاش کنید تا مقاومت حاصل از علایق کارکنان و فقدان مشارکت آن ها در برنامه ریزی را کاهش دهید. فعالیت هایی چون تشکیل جلسات حمایتی و آموزشی، گروه های حل مسئله، تعاملات رو در رو ارایه کمک های فنی به مجریان، به کاهش مقاومت آنان می انجامد.
3) توسعه چشم انداز موفقیت، را مورد توجه قرار دهید. توسعه چشم انداز موفقیت معطوف به شیوه رهبری خلاقانه و بدیع است. فصل هشتم چشم انداز موفقیت و چگونگی ایجاد آن را به صورت کامل تشریح کرده است.
4) توجه منظم به شاخص های مناسب این کار توجه به پیشرفت واقعی را در مقابل تمرکز بر تلاش های بی نتیجه تضمین می کند.
63- رهنمودهای مربوط به نیروی انسانی
1-تا حد امکان برای پست های سازمانی مربوط به رهبران و کارکنان از افراد واجد شرایط و متعهد به تغییر استفاده کنید.
2- کار برنامه ریزی و مدیریت اجرا را به گروه برنامه ریزی استراتژیک بسپارند یا این که یک گروه اجرایی تشکیل دهید که تعداد قابل توجهی از اعضای گروه برنامه ریزی نیز در آن عضویت داشته باشند.
3- در طول فرایند اجرا از دسترسی به مدیران عالی و ارتباط با انان اطمینان حاصل کنید.
4- به افرادی که به فعالیت های معطوف به تغییر کمک نمی کنند سخت گرفته یا از آن ها دوری کنید.
خلاصه
تغییرات مورد انتظار با پذیرش رسمی استراتژی ها و برنامه ها و برنامه ها کامل نمی شود. بدون اجرای موثر، مسایل و مشکلات سازمانی به قدر کافی مرتفع نشده و همچنان ادامه خواهند یافت. بنابراین مرحله اجرا به عنوان ادامه چرخه تغییر استراتژی در جهت هدف نهایی برنامه ریزی یعنی توجه و حل مسایل و موضوعات استراتژیک و ایجاد ارزش عمومی واقعی در نظر گرفته می شود.
اجرا باید آگاهانه، عمیق و به طور استراتژیک برنامه ریزی، مدیریت و تامین مالی شود. علاوه بر این، زمانی که تغییرات زیادی نیاز است، فرایند موفقیت آمیز اجرا معمولا شامل ایجاد یک نظام جدید برای هدایت تصمیمات و رفتارها خواهد بود. عناصر این نظام جدید شامل ساز و کارهای جدید، طراحی رویه های تصمیم گیری و قانون گذاری، هنجارها و اصول جدید یا بازبینی شده، بودجه های حمایتی، نهادینه سازی الگوهای رفتاری و گرایش های تغییر یافته، ائتلاف حمایتی مجریان، حامیان و گروه های ذینفع است. نظام جدید ممکن است یک چشم انداز موفقیت مشترک گسترده را به همراه داشته باشد.
اجرای موفقیت آمیز، تغییرات مطلوب را به سرعت و به آسانی معرفی و بر عوامل شکست در اجرا غلبه می کند. فرایند اجرا ممکن است مستقیم یا مرحله ای باشد. روش اجرای مستقیم وقتی مناسب است که موضوعات مهم و استراتژی های مصوب آشکارا به هم مرتبط بوده، فناوری حل مسئله به آسانی درک شده، منافع کافی وجود داشته و یک چشم انداز مشخص، تغییرات را هدایت کند.
اجرای مرحله ای زمانی توصیه می شود که سیاستگذاران، رهبران و مدیران با مشکلات سیاسی یا فنی روبرو باشند. این روش اغلب شامل انجام پروژه های آزمایشی برای شناسایی یا اثبات روابط علی و معلولی میان نتایج مورد انتظار و راه حل های پیشنهادي، یا طرح های اثباتی برای نشان دادن قابلیت اجرای راه حل های پذیرفته شده با ترتیبات معمول و نشر و گسترش دانش در پذیرنگان بعدی است. اجرای مرحله ای را می توان سازماندهی مجموعه ای از موفقیت های کوچک تعریف کرد.
یادگیری موضوع مهمی در زمینه اجرای موفقیت آمیز استراتژی است. انجام برنامه ریزی برای هر چیزی ممکن است و مطلوب نیست. باید به افراد فرصت داده شود تا رویه های جدید را بیاموزند و خودشان را با شرایط واقعی سازگار کنند. اجرای موثرتر در طول زمان حاصل شده و دور بعدی تدوین و اجرای استراتژی می تواند آگاهانه تر و با در دست داشتن اطلاعات بیشتر انجام شود.
64- فصل دهم
65- بازبینی و ارزیابی مجدد برنامه ها و استراتژی ها
گذشته مقدمه آینده است.
چرخه تغییر استراتژی با اجرای برنامه ها و استراتژی ها کامل نمی شود. مدیران باید به تغییرات محیطی توجه کنند تا از عملکرد صحیح استراتژی ها در جهت ایجاد ارزش عمومی مطمئن شده و مقدمه ی آغاز دور جدید برنامه ریزی استراتژیک را فراهم آورند. زمان می گذرد و به تبع آن، موقعیت ها و ائتلاف ها تغییر می کنند. استراتژی های مناسب با استفاده از برنامه های دقیق و منطبق بر شرایط کاری باید محافظت شوند. زمانی که برای موفقیت استراتژی ها شکل گیری شبکه ها ضروری است اهمیت این مسئله دو چندان می شود. برای مثال، میل وارد و پروان (2000) دریافتند که سیستم های خدمات انسانی با ثبات، نسبت به سیستم های پر تلاطم کارایی بیشتری دارند. اما همه استراتژی ها آن گونه که باید، کار نمی کنند. در چنین شرایطی این استراتژی های ناموفق باید با منابع اضافی تقویت شده یا استراتژی های جدیدی جایگزین آن ها شوند؛ در غیر این صورت به کار گیری آن ها باید متوقف شود. در هر صورت «گذشته مقدمه آینده است». علاوه بر موارد ذکر شده، این روزها مدیریت استراتژیک به معنی ایجاد و حفظ یک سیستم مدیریتی در طول زمان است.
چهار دلیل عمده برای توقف به کارگیری استراتژی ها وجود دارد. اول، ممکن است استراتژی اولیه خوب طراحی شده باشد اما منابع کافی برای اجرای آن در دسترس نبوده و یا این منابع از سوی سازمان به میزان کافی تخصیص داده نشود.
دوم، تغییر در مساله از یک طرف نیاز به طراحی استراتژی های جدید را ایجاب کرده و از طرف دیگر ذاه حل های گذشته را تبدیل به یک مسئله یا مشکلی تازه می کند. برای مثال، گروه امنیت نیروی دریایی، پس از فروپاشی اتحاد جماهیر شوروی، نیاز به تغییر بنیادی در حوزه فعالیت خود و حرکت به سمت کار بر روی جنگ افزار اطلاعاتی را احساس کرده بود؛ به همین دلیل این سازمان نیاز داشت تا با سایر سازمان ها همکاری گسترده تری داشته و از این طریق با مشکلات جدی در بودجه خود مقابله کند. اگر گروه می خواست به حیات خود ادامه دهد و امنیت کشور نیز در مقابل تهدیدات دشمنان جدید حفظ شود،‌تغییر استراتژی های موجود امری اجتناب ناپذیر بود.
سوم، تمرکز گسترده بر مشکلات اساسی و ارایه راه حل های گوناگون و پر تعداد برای حل آن ها، موجب روز مسایل و مشکلاتی خواهد شد. در حقیقت نیاز به حل ناهماهنگی ها و ناسازگاری های متعدد و جلوگیری از پیامدها ناخواسته در حوزه های پر تعداد استراتژی یکی از دلایل اصلی ایجاد سیتم فراگیر مدیریت عملکرد در سازمان است.
و چهارمین دلیل تغییر محیط سیاسی است. همزمان با نهادینه شدن استراتژی ها ممکن است توجه افراد به موضوعات دیگری معطوف شده یا رهبران و مدیران حامی با افرادی بی تفاوت یا مخالف استراتژی های فعلی جایگزین شوند.
66- نتایج مورد انتظار
هدف این مرحه در چرخه تغییر استراتژی (گام 10) ارزیابی سیاست ها، استراتژی ها،‌برنامه ها، طرح های اجرا شده و تصمیم گیری درباره فعالیت های تضمین کننده ایجاد ارزش است. نتایج مطلوب شامل حفظ استراتژی خوب، اطلاح استراتژی های ناموفق یا بازبینی برنامه و حذف استراتژی های نامطلوب،‌ خواهد بود. در بسیاری موارد، یک دیگر از نتایج مطلوب افزایش اثر بخشی سازمان است. نتیجه مطلوب نهایی بسیج منابع و امکانات سازمان و ایجاد انگیزه برای توجه به مسایل و موضوعات استراتژیک بعدی است.
مزایا
مزایای فرااونی از انجام موفقیت آمیز این مرحله حاصل می شود. اولین مزیت حصول اطمینان از نهادینه شدن حساسیت در مقابل مسایل و موضوعات استراتژیک است. سازمان ها اغلب الگوهای ثابتی برای پاسخ به مسایل و موضوعات «قدیمی» دارند. وقتی مستمرا مسئله تغییر می کند و ساز و کارهای موجود نمی توانند به خوبی کار کنند؛ بنابراین سیستم های موجود خود تبدیل به یک معضل می شوند. نتیجه این امر جایگزینی هدف وسیله است. به عبارت دیگر ابزارهایی چون برنامه استراتژیک که خود وسیله دستیابی سازمان به اهدافش است تبدیل به یک هدف شده و سازمان بدون در نظر گرفتن عواقب آن تلاش می کند به هر نحوه ممکن آن را عملی کند. اطمینان از این که سازمان ها به مسایل واقعی حساس و پاسخگو باقی بمانند (و بنابراین خدمات و نتایج بهتری تولید و ارایه کنند) مستلزم صرف تلاش بسیار است. گزارش ها، کنفرانس ها، مطالعات، جلسات بررسی، مشاهدات
میدانی و گفتگو با ذینفعان به صورت دوره ای برای حفظ ارتباط با «دنیای واقعی» ضروری است.
دومین مزیت اساسی حل مسایلی است که در طول دوره اجرا خود را نشان می دهند.
سومین فایده مهم، اصلاح و نظم بخشی به حوزه های دارای استراتژی های پر تعداد است.
چهارمین فایده، ارتقا دانش سازمانی و افزایش هماهنگی در تمامی سطوح سازمان است.
سرانجام ، این گام باید افزایش انرژی و اشتیاق و ایده پردازی برای انجام اصلاحات اساسی در استراتژی های فعلی را موجب شود.
67- ایجاد یک سیستم مدیریت استراتژیک
سیستم های مدیریت استراتژیک (سیستم های مدیریت عملکرد) ترتیبات و ساز و کارهای سازمانی جاری برای مدیریت استراتژیک، اجرای استراتژی های مصوب،‌ارزیابی عملکرد و بازبینی استراتژی های جدید است. به عبارت دیگر، این سیستم ها خودنوعی استراتژزی سازمانی (بین سازمانی) هستند. همان گونه که پویستر و استرایپ اظهار داشتند، مدیریت استراتژیک مستلزم وارد زیر است:
1- نظارت مستمر بر وجود «سازگاری» میان سازمان و محیط خود و پیگیری روندها و نیروهای خارجی که بر سازمان تاثیر خواهند داشت
2- ایجاد ارتباط با مخاطبان داخلی و انتقال چشم اندازی روشن از غایت سازمان
3- ایجاد برنامه استراتژیک در سطوح و بخش های مختلف سازمان و حصول اطمینان از این که آن ها نیروی محرک برای کلیه تصمیم گیری ها را فراهم می کنند
4- هدایت سایر فرایندهای مدیریت به صورت منسجم و یکپارچه برای حمایت و تقویت برنامه های استراتژیک واحدهای سازمانی
شش نوع اساسی از سیستم مدیریت استراتژیک وجود دارد، اگر چه در عمل یک سیستم واقعی ترکیبی از این شش گونه خواهد بود. بنابراین انواع یا مدل ها به تمایلات غالب اشاره دارند. آن ها عبارتند از:
- رویکرد واحدهای یکپارچه مدیریت
- رویکرد مدیریت مسایل و موضوعات استراتژیک
- رویکرد قرارداد
- رویکرد همکاری
- رویکرد مدیریت سبد محصول
- رویکرد هدف یا الگو برداری
68- رویکرد واحدهای یکپارچه مدیریت
هدف این رویکرد در مدیریت استراتژیک ایجاد ارتباط اثر بخش میان محیط داخلی و خارجی از طریق توسعه و اجرای یک مجموعه یکپارچه از استراتژی ها در سطوح و بخش های وظیفه ای است. نمودار 2-2 یک سیستم مدیریت استراتژیک یکپارچه دو حلقه ای را نمایش می دهد. این نمودار فرایند برنامه ریزی استراتژیک کلاسیک در بخش خصوصی، بالا به پایین و پایین به بالا را در بر دارد. در چرخه اول، توسعه از پایین به بالای برنامه های استراتژیک در چارچوب اهداف اهداف و سایر رهنمودهای ارایه شده در بالا وجود دارد که با بررسی ها و مصالحه در تمام سطوح بعدی پیگیری می شود. در چرخه دوم، برنامه های عملیاتی برای اجرای برنامه های استراتژیک تهیه می شوند. در هر چرخه تلاش می شود تا سطوح، بخش های وظیفه ای و محیط های داخلی و خارجی به صورت اثر بخش با هم مرتبط شوند. این فرایند در هر سال بر اساس چارچوبی که مطابق با استراتژی کلان سازمان ایجاد شده، تکرار می شود. استراتژی های کلان و استراتژی های تابعه بر اساس تجربه، تغییر شرایط و بروز استراتژی های جدید که ممکن است از قبل برنامه ریزی شده یا نشده باشند مورد بررسی و ارزیابی قرار می گیرند.
69- رویکرد مدیریت موضوعات استراتژیک
سیستم مدیریت موضوعات استراتژیک معمول ترین نوع سیستم مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک در سازمان های دولتی و غیر انتفاعی است. این سیتم تلاشی برای ادغام استراتژی های سازمان در سطوح مختلف به منظور نزدیک شدن این واحدها صورت نمی دهد. دلیل این است که مسایل مختلف در زمان های خاص و به موجب سیاست های منحصر به فرد ایجاد شده اند و در نتیجه نیازی به یکپارچه سازی آن ها با استفاده از عناصر مشترک نیست.
در این سیستم رهنمود استراتژیک از راس هرم قدرت، صادر شده و از واحدهای مختلف خواسته می شود تا موضوعات استراتژیک را از دیدگاه خود شناسایی کنند. بع از آن مدیران و رهبران، موضوعات مناسب را انتخاب می کنند. ممکن است پیش از واگذار کردن موضوعات به واحدها یا کارکنان ، به تدوین و ساختاردهی مجدد ان ها اقدام شود. سپس کارکنان راهکارهای استراتریک را به مدیران و رهبران پیشنهاد می دهند. آن ها راهکاری را که باید دنبال شود انتخاب می کنند. در گام بعدی استراتژی ها اجرا می شوند. اگر چه حصول اطمینان از عدم تداخل حوزه های کاری گزینه ها ضروری است اما باید هر موضوع تقریبا به صورت جداگانه مدیریت شود.
رویکرد قرارداد
در این سیستم، به منظور تدوین اهداف استراتژیک برای کل سازمان و اجزا ان، مذاکره عقد قرارداد و ارزیابی عملکرد سازمان و حصول اطمینان از صحت و سلامت یک سیستم، مرکزی تاسیس می شود. به زبان اقتصاد، این واحد «مرکز اصلی» و سایر واحدها «نماینده» وی هستند. قرارداد میان مرکز و واحدها عملکرد مورد انتظار
آن واحد و منابع مورد نیاز را تشریح کرده و شرایط بازنگری و پیامدهای مذاکره مجدد را شرح می دهد. در این سیستم مدیران کل و کارشناسان در چارچوب و محدوده قانونی قرار دارد. در انتخاب شیوه انجام کار مختار هستند. در حالت ایده آل این روش به مرکز و واحدهای مرتبط اجازه می دهد تا از طریق روش های انتخابی کارهای خود را انجام دهند. در چنین سیستمی یک برنامه استراتژیک برای مرکزی و برنامه هایی برای هر یک از واحدها وجود دارد. توجه اصلی سیستم محتوا و شیوه عملکرد برنامه مرکز، مشکلات آن در کسب اطلاعات، انگیزش صحیح، دشواری های مرکز در کنترل تعهدات پر تعداد و در صورت عدم عقد قرارداد بلند مدت با واحدهای مرتبط، حصول اطمینان از سرمایه گذاری کافی ایشان در زمینه های کاری است.
رویکرد همکاری چهارمین رویکرد از انواع سیستم های مدیریت استراتژیک است. همانند رویکرد قرارداد این رویکرد نیز عمدتا در محیطی مورد استفاده قرار می گیرد که قدرت در آن توزیع شده است. در حقیقت سیستم قرارداد، شکل کلاسیک همکاری است با این تفاوت که روش همکاری دارای تکنیک های بسیار پیشرفته تر و متناسب تر با موقعیت های نسبتا پیچیده و ابهام الود است. سیتم خدمات منابع انسانی اغلب از روش های قرارداد و همکاری استفاده می کنند. رویکرد قرارداد برای موقعیت های ساده و روش همکاری برای شرایط پیچیده تر و نیازمند به اتکای بیشتر به حرفه ای گری، اعتماد، هنجارهای مشترک و یادگیری برای مدیریت و حاکمیت اثر بخش مناسب هستند.
همکاری مستلزم درجاتی از تقسیم قدرت و منابع (مانند اطلاعات، پول، مشتری و اختیار) میان واحدها، برای دستیابی به اهداف مشترک است؛ معمولا رسیدن به چنین اهدافی به تنهایی امکان پذیر نبوده و مستلزم تشریک مساعی است. منافع حاصل از همکاری را نمی توان از طریق انجام انفرادی فعالیت ها به دست آورد.
70- رویکرد مدیریت سبد محصول
در رویکرد مدیریت سبد محصول، موجودیت هایی از انواع مختلف (برنامه ها، اهداف، محصولات، خدمات، تامین کنندگان)‌ به صورت آرایه ای در مقابل ابعاد دارای اهمیت استراتژیک قرار می گیرند. این ابعاد معمولا شامل جذابیت یا مطلوبیت مشخص (از بیشترین تا کمترین) و توانایی سازمان یا انجمن در تحویل یا انجام موارد مورد نیاز می باشند.
71- رویکرد هدف یا الگو برداری
به طور کلی رویکرد هدف ی الگوبرداری، نسبت به رویکرد واحدهای یکپارچه مدیریت از دقت کمتری برخوردار است و معمولا در سطح ایالت، منطقه یا نهادهای مدنی به کار می رود. در جهت کسب موافقت منطقی در زمینه اهداف جامع یا شاخص های (الگوها) مستقل و هدایت گر گروه ها، واحدها یا سازمان ها، طراحی می شود. این توافق کلی بر روی اهداف و الگوها می تواند تا حدودی مانند مدل های یکپارچه کنترل عمل کند. ضعف یا دقت پایین این سیتم بدین معنی است که نمی توان آن را یک سیستم مدیریت استراتژیک نامید. با وجود این، وقتی توافقات اساسی صورت پذیرد و پشتیبانی لازم از فرایندهای اجرا حاصل گردد، این روش منطقا مفید خواهد بود.
72- رهنمودهای فرایند
خط مشی های زیر باید توسط مدیران و رهبران در هنگام بررسی و ارزیابی استراتژی های اجرا شده مورد توجه قرار گیرند. ابتدا خط مشی های کلی و سپس پیشنهادات ویژه ای برای حفظ استراتژی، تعلیق و خاتمه آن ارایه می شوند. بخش پایانی، خط مشی هایی برای تدوین سیتم مدیریت استراتژیک ارایه می دهد.
73- رهنمودهای عمومی
1-بر امور مهم تمرکز کنید. به ماموریت، الزامات، نیازهای اجتماعی و مشکلات سیاسی که وجود سازمان را توجیه می کند، توجه داشته باشید. چگونگی ایجاد ارزش عمومی را مورد بررسی قرار دهید. چالش های اساسی (موضوعات استراتژیک) را که سازمان در تلاش برای برآوردن الزامات و دستیابی به ماموریت و ایجاد ارزش عمومی با آن مواجه است، مطالعه کنید. هرگز اجازه ندهید سازمان و استراتژی ها یا برنامه های ان خود به خود به پایان برسند. در عوض، مدیران و رهبران باید بر ذینفعان کلیدی و ایده های آنان و چگونگی برآوردن آن ها به بهترین نحو، تمرکز کنند.
2- بر نشانه ها و شاخص های موفقیت و شکست تمرکز کنید. به علایم و شاخص های تغییر استراتژی توجه داشته باشید. همچنین شاخص های مورد علاقه ذینفعان و معیارهای نشان دهنده اثر بخشی اجرا نیز زیر نظر داشته باشید. زمانی که تمامی یا بخشی از این شاخص ها بر پیشرفت و یا شکست اشتراتژیک دلالت کنند باید از تصمیمات مربوط به حفظ، اصلاح یا خاتمه یک استراتژی یا برنامه پشتیبانی کرد.
3- چارچوب بندی موضوعی را که برای راهبری و تدوین استراتژی در مرحله اول به کار رفته مورد بررسی قرار دهید. آیا آن ها تفسیرهای مفید و صحیحی از واقعیت هستند؟ آیا آن ها به برنامه ها، استراتژی ها و تعریف سازنده ای از موضوعات منجر می شوند؟ آیا تغییر بعضی از واقعیت ها (سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، فناوری، داخلی یا خارجی) قالب این موضوعات را تغییر داده و باعث ناکارامدی برنامه ها و استراتژی ها می شوند؟
74- رهنمودهای حفظ و نگهداری استراتژی
1-به منظور حفظ استراتژی موجود، در ساز و کارهای فعلی سازمان به دنبال تغییرات کوچک باشید.
2- برای حفظ یا اصلاح استراتژی های موجود بر مجریان تکیه کرده از نظرات مشتریان بره گیری و مشارکت حامیان را جلب کنید.
3- بر عوامل و قابلیت های ضروری در موفقیت استراتژی ها سرمایه گذاری کنید.
75- رهنمودهای تداوم یا تغییر استراتژی
1-حرکت در جهت استراتژی های جدید را تسهیل و در ساز و کارهای فعلی تغییر اساسی ایجاد کنید.
2- فرصت هایی را برای به چالش کشیدن ساز و کارهای موجود فراهم کنید و معانی جدید ایجاد کرده و اجرای ان ها را تسهیل نمایید.
76- رهنمودهای پایان دادن به استراتژی

1-خاتمه استراتژی را آخرین ترفند از تغییر استراتژی قرار دهید. بسیاری از خط مشی های تداوم یا تغییر استراتژی برای خاتمه آن نیز قابل استفاده هسند و باید ائتلاف جدیدی پیرامون ایده های جدید،‌منافع ذینفعان و توافقات نو سازماندهی شود. با توجه به مقاومت احتمالی ذینفعان و مجریان فعلی، رهبری جز مهمی از تمام تلاش های خاتمه استراتژی خواهد بود و وظیفه اصلی وی دور کردن ذینفعان مهم از استراتژی های در حال خاتمه است (منگهام 1986).
2- در صورت نیاز به حذف و یا کاهش شدید برنامه ها، مدیریت کاهش را اجرا کنید. به طور کلی ادبیات زیادی درباره چگونگی مدیریت کاهش و یا حذف موجود است. بهن (1983) معتقد است که معمولابرای تلاش های کاهشی در سازمان های عمومی دو مرحله وجود دارد. در مرحله اول سازمان معمولا از آینده قرض می گیرد تا شکاف بین درآمدهای جاری و هزینه های مورد نیاز را پوشش دهد. در این حالت اگر درآمدها در آینده افزایش نیابد این تاکتیک با به تعویق انداختن مرحله دوم یا روز محاسبه،تعدیل ها یا کاهش ها را متوقف می کند. گام های زیر برای انجام مدیریت کاهش مهم هستند. توجه داشته باشید که سرعت عملکرد آن ها کم است.
- دیدگاه بلند مدت داشته باشید.
- در صورت لزوم پشتیبانی رهبران کلیدی، تصمیم گیران و قانونگذاران را در بخش عمومی به دست آورید.
- بر ماموریت، چشم انداز و ارزش های موجود تکیه کنید.
- برای اجرای فرایند کاهش، اهداف و خط مشی های روشن تدوین کنید.
- بر اهمیت نتایج، پاسخگویی و صداقت تاکید نمایید.
گیزه هایی برای همکاری ایجاد کنید.
- تلاش کنید بدون اشتباه عمل کنید.
- مهربان باشید
خلاصه
در گام نهایی چرخه تغییر استراتژی، رهبران، مدیران و سایر ذینفعان به ارزیابی استراتژی های طراحی شده می پردازند و در مورد حفظ، تغییر اساسی یا خاتمه آن ها تصمیم گیری می کنند. این فصل دلیل توقف استراتژی و مزایای انجام موفقیت آمیز گام ارزیابی را مورد بحث و بررسی قرار داد. مهم ترین مزایای مرحله ارزیابی عبارتند از: اطمینان از متناسب بودن استراتژی جدید با موضوعات مهم استراتژیک، فراهم کردن راه حلی برای مشکلات اجرایی باقیمانده، تولید انرژی مورد نیاز برای بررسی حوزه های مملو از استراتژی های متنوع. این گام ها همچنین ایجاد یک سیتم مدیریت استراتژیک اثر بخش را بررسی می کند.
سیستم های مدیریت استراتژیک (یا سیستم های مدیریت عملکرد) ساز و کارهای سازمانی هستند که هدف آن ها حصول اطمینان از عملیاتی شدن استراتژی های سازمانی است. انواع متعددی از سیستم مدیریت استراتژیک وجود دارد اما هر سیستم در عمل ترکیبی از دو یا چند نوع از این سیستم هاست. ایجاد، حفظ و بازبینی سیستم مدیریت استراتژیک همواره یک فرایند تدریجی محسوب می شود به این معنی که در طول زمان سازمان با برنامه ریزی استراتژیک، بودجه ریزی مبتنی بر نتیجه، مدیریت عملکرد و ارزیابی استراتژیک تجربه لازم را کسب کرده و در مسیر تکامل گام بر می دارد. این مهم حاصل نمی شود مگر در سایه تجربیات متمادی و موثر در زمینه استفاده از سیستم های مدیریت استراتژیک و در پی آن نیل به سوی استقرار یک فرهنگ سازمانی مبتنی بر عملکرد بهینه.
77- بخش سوم
78- فصل یازدهم
79- نقش رهبری در اجرای برنامه ریزی استراتژیک
رهبران نقش های سیاسی، تشریفاتی و اطلاعاتی را در کنار وظایف مدیریتی و حفظ گروه به عهده دارند. این وظایف از تعریف چشم انداز و استراتژی های تغییر تا بسیج منابع و تسهیل تصمیمات گروهی برای شکل گیری ائتلاف ها را شامل می شود.
رهبری چیست؟ ما آن را «انگیزش و بسیج کارکنان به منظور همکاری جمعی در راه دستیابی به هدفی مشترک» تعریف می کنیم.
به منظور افزایش اثر بخشی برنامه ریزی استراتژیک، انجام توصیه های زیر ضروری است:
- درک موقعیت
- درک افراد درگیر در فرایند
- تامین مالی فرایند
- دفاع از فرایند
- تسهیل فرایند
- تقویت رهبری جمعی
درک موقعیت و زمینه
رهبران باید به بخش های مختلف سازمان کمک کنند تا تغییر را در قالب سیستم ها و روندهای فنی، اقتصادی،
سیاسی و اجتماعی مرتبط درک کنند.
درک محیط داخلی و خارجی از سازمان برای تشخیص استراتژی های خودجوش، درک نقش موثر برنامه ریزی استراتژیک در سازمان، هماهنگی فرایند برنامه ریزی با محیط داخلی و خارجی، مذاکره برای دستیابی به توافقات اولیه، تدوین اثر بخش موضوعات، توسعه استراتژی های قابل اعتماد،‌ پذیرش و اجرای استراتژی ها اهمیت حیاتی دارد.
80- درک افراد مشارکت کننده در فرایند
درک خود و دیگران اهمیت ویژه ای در تقویت شخصیت و بینش دارد و کمک شایانی به برنامه ریزی استراتژیک و اجرای آن در سازمان می کند.
روش های درک و ارزیابی خود و دیگران از ارزیابی های رسمی تا مطالعات عمیق و علمی را شامل مشود.
آغاز فرایند
قهرمانان فرایند، کسانی هستند که مسئولیت اولیه مدیریت روزانه فرایند برنامه ریزی را بر عهده دارند. آن ها افرادی هستند که میزان پیشرفت را تحت نظر داشته و به کلیه جزییات توجه می کنند. این افراد نوع رفتاری را که از سایر مشارکت کنندگان انتظار دارند، مدلسازی می کنند. قهرمانان فرایند به همراه حامیان مالی و رهبران، وظیفه سنگین حفظ انگیزه و ترغیب گروه برنامه ریزی استراتژیک و سایر مشارکت کنندگان کلیدی را بر عهده دارند.
81- تسهیل فرایند
بکارگیری تسهیل گران فرایند به دلیل دارا بودن مهارت های کار گروهی، توجه به ساختار دهی و مدیریت تعاملات جمعی و ذینفع نبودن از نتایج اصلی فرایند، مفید است.
تسهیل ماهرانه معمولا به شکل گیری همکاری موفقیت آمیز میان تسهیل گران، حامیان ماللی و قهرمانان بستگی دارد. تسهیل گران برای انجام دقیق وظایف خود باید به سرعت نکات زیادی درباره سازمان، اسرار، فرهنگ، موضوعات و سیاست های آن بیاموزند.
82- تقویت رهبری مشارکتی (جمعی)
موفقیت آمیز بودن برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان های دولتی حاصل یک کار جمعی است. بسیاری از افراد در زمان های مختلف با پذیرش نقش های رهبر و پیرو در دستیابی سازمان به موفقیت، نقش اساسی ایفا می کنند.
اجرای هنجارها،‌حل منازعات و مدیریت تعارضات باقیمانده
رهبران نه تنها زمانی که تعارض را مدیریت می کنند بلکه در تمام اوقات باید اخلاقی عمل کنند. منازعات و تعارضات در طول اجرای استراتژی ها بروز می کنند. تصمیماتی که در عرصه ا گرفته می شود قادر به پوشش تمامی جزئیات و مشکلات اجرایی نخواهند بود. این تعارضات فرعی و باقیمانده باید به طور سازنده مدیریت شوند تا هم مشکلات موجود بررسی شوند و هم هنجارهای مهم سازمانی تقویت شده یا تغییر یابند.
83- فصل دوازدهم
آغاز کار برنامه ریزی استراتژیک ا مید، منشا تمامی تلاش ها و انتظارات است.
فصل های گذشته به مرور برنامه ریزی استراتژیک، معرفی چرخه تغییر استراتژی، خط مشی های دقیق و اجرایی در مورد فرایند آن و نقش رهبری در برنامه ریزی استراتژیک اختصاص داشت. این فصل، ارایه دهنده رهنمودهایی در مسیر برنامه ریزی استراتژیک برای کلیه سازمان های عمومی و غیر انتفاعی است.
84- نگاهی دوباره به سه سازمان نمونه
سه سازمان بررسی شده در این کتاب (دو سازمان دولتی و یک سازمان غیر انتفاعی) تا چه حد در مسیر برنامه ریزی استراتژیک پیشرفت داشته و موفق بوده اند؟ هر کدام از این سازمان ها، در مسیر خود به موفقیت هایی رسیدند و در عین حال، با برخی چالش ها در زمینه تفکر، عمل و یادگیری استراتژیک مواجه شدند.
حوزه مدارس حومه ای
این سازمان، یک سال و نیم پس از آغاز فرایند برنامه ریزی استراتژیک، یعنی در سال 1998،‌اجرای برنامه های بلند پروازانه ای را در دستور کار خود قرار داد. برنامه مذکور در برگیرنده تغییراتی در فناوری، برنامه های درسی، شیوه تامین مالی، امنیت، ارتباط با جامعه، تعهد مدرسه به کار، استاندارد سازی فرایندها و ارزش ها، توسعه آموزش های فنی و حرفه ای و آموزش مهارت های ارتباط موثر، بود. این ده طرح، دارای اهداف و مسایل اجرایی و برنامه های خاص خود بودند. این برنامه ها تا اوسط سال 2003، به طور کلی اجرا شدند. حوزه مدارس حومه ای با استفاده از ساز و کارها و شاخص های مناسب توانست دلایل انجام برنامه ها و مفاهیم پایه ای هر کدام را به وضوح نشان دهد. سیستم مدیریت عملکرد این سازمان به گونه ای طراحی شده بود که ارایه گزارش های مستمر از پیشرفت کار را به ذینفعان امکان پذیر می کرد.
یکی از موفق ترین برنامه های اجرا شده، حصول اطمینان از ایجاد حس تعلق در دانش آموزان و درونی شدن یادگیری آنان بود. انجام چنین طرح هایی و دستاوردهای آن نه تنها در مقطع دبیرستان به عنوان پر جمعیت ترین مقطع تحصیلی بلکه در تمامی مدارس الزامی شد. «کلاس های ارتباطی» به سرپرستی یک معلم برای حصول اطمینان از عضویت تمامب دانش آموزان در گروه های درسی و کاری در طول سال های تحصیل در دبیرستان، طراحی شد. آموزگاران در نقش مشاور عمل کرده و در هر هفته جلسه ای نیم ساعته با تمامی دانش آموزان برای ارزیابی و پیگیری برنامه های آموزشی ترتیب می دادند. هزینه های بالای این روش به علت کاهش ساعات تدریس از 6 به 5 و اختصاص 1 ساعت اضافی برای ملاقات و برقراری ارتباط با دانش آموزان، بود. در روش قدیمی، آموزگاران در هر هفته به جای 5 جلسه، 6 جلسه تدریس می کردند. این روش این اطمینان را برای مدارس و والدین ایجاد می کرد که دانش آموزان در طول هفته مسایل خود را با فردی آگاه ر میان می گذارند؛ لکن هزینه های بالای آن مسئله ای نبود که ذینفعان بتوانند از آن چشم پوشی کنند.
85- پروژه ای برای افتخار
پروژه ای برای افتخار، از برنامه ریزی استراتژیک برای تداوم خدمت رسانی عمومی استفاده کرد. این سازمان با فراهم کردن مسکن، ایجاد اشتغال و ارایه آموزش های فنی و حرفه ای به عنوان پیشگام یاری رساندن به اقشار کم درآمد برای سوق دادن آن ها به سوی خودکفایی و خود اشتغالی، شناخته می شود. این سازمان برای رسیدن به موفقیت باید بر مسایل و مشکلاتی همچون اندازه و پیچیدگی بسیار زیاد سازمان، تغییرات فزاینده محیطی و رقابت تنگاتنگ برای جذب منابع مالی، فایق آید. در این محیط جدید، سازمان باید چگونگی رشد و توسعه پایدار، نحوه سنجش اثر بخشی، شیوه بهتر دستیابی به هماهنگی داخلی و خارجی و تاثیر گذاری در قانون گذاری های کلان، را بیابد.
بسیاری از درس هایی که در مورد حوزه مدارس حومه ای مطرح شد در مورد پروژه ای برای افتخار و گروه امنیت نیروی دریای هم صادق است.
86- گروه امنیت نیروی دریایی
در میان سازمان هایی که در این کتاب به بررسی آن پرداخته شد،‌گروه امنیت نیروی دریایی عمیق ترین تغییرات را تجربه کرده بود. آنچه که این مسئله را جذاب تر می کند آغاز برنامه ریزی استراتژیک در سطح میانی سازمان بود. بنابراین اولین درسی که می توانیم بیاموزیم این است که برنامه ریزی استراتژیک می تواند به گونه ای آرام و تدریجی آغاز شده و تغییراتی نامحسوس را در بر داشته باشد. در طول دوره تغییر استراتژیک، تمرکز و توجه مدیران و کارکنان از رویکردی کارکردی و وظیفه ای به سوی اتخاذ دیدگاهی کلان و کلی نگر، تغییر جهت داد. این تغییران از روسای واحدها آغاز و به مدیران ارشد ختم شد. در طول این مسیر، مشارکت کنندگان به درکی عمیق تر و کامل تر از برنامه ریزی استراتژیک نایل شده و با ابزارهای مختلف انجام آن آشنا شدند.
آغاز کار
سه مثال استفاده شده در کنار سایر مواردی که در این کتاب به آن ها اشاره کردیم، نشان می دهند که برنامه ریزی استراتژیک می تواند به نهادهای مدنی و سازمان های دولتی و غیر انتفاعی در جهت دستیابی به ماموریت ها، عمل به الزامات، ایجاد ارزش عمومی و پاسخ مناسب به انتظارات ذینفعان کلیدی، کمک کند.
برنامه ریزی استراتژیک را از همان مکانی آغاز کنید که شما و سایر افراد مشارکت کننده و تاثیر پذیرنده از برنامه ریزی در آن مشغول به کار هستید. این مسئله یکی از اصول اساسی سازمان دهی اقدامات جمعی است.
دلیل قانع کننده ای برای اجرای برنامه ریزی استراتژیک داشته باشید. در غیر این صورت، اجرای این فرایند دستاوردی به همراه ندارد و یا نتایج آن چندان کاربردی نخواهند بود.
صرف نظر از دلایل به کارگیری برنامه ریزی استراتژیک کلیه مشارکت کنندگان در فرایند باید با مزایا و چند و چون کار آشنا باشند؛ در غیر این صورت، حمایت چندانی از برنامه ریزی استراتژیک به عمل نمی آورند و این عدم حمایت و مشارکت آنان، منجر به شکست فرایند خواهد شد.
1-به یاد داشته باشید که هیچ جایگزینی برای رهبری اثر بخش وجود ندارد. مفاهیم، رویه ها و ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک به تنهایی به تفکر، عمل و یادگیری استراتژیک منتهی نمی شوند. همچنین نمی توانند دیگران را در جهت منافع سازمان، هدایت کنند.
2- شکل برنامه های استراتژیک نیز باید با شرایط انطباق داشته باشد. به عنوان مثال ممکن است آماده کردن یک برنامه استراتژیک مکتوب ضروری نباشد. در واقع، بسیاری از بهترین برنامه های استراتژیک شامل توافق های غیر مکتوب میان تصمیم گیران اصلی در مورد مسایل مهم و اقدامات متناسب با آن ها بوده است.
3- به یاد داشته باشید که بزرگ ترین نوآوری برنامه ریزی استراتژیک، کنار هم قرار دادن تصمیم گیران اصلی برای بحث در مورد مسایل مهم سازمان است. فرایند برنامه ریزی استراتژیک، صرفا راهی برای کمک به تفکر، عمل و یادگیری استراتژیک تصمیم گیران کلیدی است.
4-به یاد داشته باشید که ضروری ترین منبع برای انجام برنامه ریزی استراتژیک پول نیست بلکه توجه و تعهد تصمیم گیران است. برنامه ریزی استراتژیک از نظر مالی چندان گران قیمت نیست، اما با توجه به لزوم تعهد تصمیم گیران کلیدی به آن، می توان این فرایند را مصرف کننده منابع کمیاب سازمان به حساب آورد.
5-با توجه به دشواری های موجود، یک برنامه ریزی استراتژیک اثر بخش فرایندی است که سریع، ساده و کاملا برنامه ریزی شده باشد. زمان در برنامه ریزی استراتژیک ماهیتی پیوندی دارد. به این معنی که افراد مرتبط، باید در زمان مناسب و با در دست داشتن اطلاعاتی مفید گرد هم آمده و درباره مسایل مهم سازمان و انجام فعالیت های اثر بخش صحبت کنند.
6-به خاطر داشته باشید که بزرگترین نتایج حاصل از برنامه ریزی استراتژیک از اتخاذ شیوه های جدید و شاید غیر منتظره سر چشمه می گیرند.
7-مشاوره و تسهیل خارج سازمانی می تواند مفید باشد. اغلب سازمان ها به منظور برنامه ریزی استراتژیک نیازمند مشاوره، آموزش و تسهیل از سوی افراد خارجی هستند . پس اگر به کمک این افراد احتیاج داشتید، لحظه ای به خود تردید راه ندهید.
8-اگر ادامه مسیر برای شما دشوار شد، مزایای بالقوه فرایند را در نظر بیاورید. به یاد بیاورید که برنامه ریزی استراتژیک از جهات مختلف می تواند به سازمان کمک کند.
9-در نهایت به یاد داشته باشید که برنامه ریزی استراتژیک برای تمامی سازمان ها مناسب نیست. در موقعیت های زیر بهتر است که اقدام به برنامه ریزی استراتژیک نکنیم (بای،1986):
10-زمانی که سقف خراب شده است (شرایط بحرانی و همه چیز در حال نابودی است)
سازمان یا نهادهای مدنی فاقد مهارت، منابع یا تعهد تصمیم گیران کلیدی برای پیگیری اهداف است.
هزینه ها از منافع آتی برنامه ریزی، بیشتر است.
سازمان ترجیح می دهد که به چشم انداز، شهود و مهارت های رهبر خود تکیه کند.
هنگامی که تعدیل تدریجی و سیاست های کج دار مریز، فرایندهای مفیدی هستند.
اجرای برنامه های استراتژیک، غیر ممکن است.
با این حال، اگر چه عدم پرداختن به برنامه ریزی استراتژیک گاهی می تواند دلالیلی قانع کننده داشته باشد، اما این دلایل نباید به بهانه هایی برای عدم توجه به مسایل مهم سازمانی تبدیل گردند. سازمانی که به این دلایل توجه کند و به آن ها اجازه عرض اندام دهد، سازمانی است فاقد امید و شجاعت. وردز ورث گفته است که «تعهد ما، قلب و خانه ماست».
برنامه ریزی استراتژیک به سازمان های دولتی و غیر انتفاعی برای انجام ماموریت ها، تحقق الزامات و خلق ارزش عمومی کمک می کند؛ با تمام این احوال فرایند برنامه ریزی تنها زمانی موفق خواهد بود که افراد عزم خود را بر انجام آن قرار داده باشند. این کتاب برای تمام کسانی که می خواهند سازمان های آن ها در شرایط متلاطم امروزی حفظ شده، پیشرفت کرده است و به اهداف متعالی برسد، مفید خواهد بود.

نویسندگی در مجله اینترنتی کهلیک برای همه آزاد است، کافیست عضو شوید و دانسته هایتان را با سایرین به اشتراک بگذارید :

برای عضویت در مجله اینترنتی کهلیک کنید

دیدگاه ها(0)

دیدگاه خود را ثبت کنید: