مجله اینترنتی کهلیک مجله ای برای تمامی سلیقه ها (سبک زندگی، سرگرمی، سلامتی، آشپزی، گردشگری، علمی، آموزشی و ...)

نطریه z و کاربرد ان در مددکاری اجتماعی

۱۳۹۵/۰۸/۱۲ 670 بازدید
نطریه z و کاربرد ان در مددکاری اجتماعی
کد مطلب : 362517

نظریه z وکاربرد آن در مددکاری اجتماعی
مقدمه
ساختار سازمان سیستمی متشکل از وظیفه، گزارش دهی، رابطه ها و اختیار است که امور سازمان در محدوده آن انجام می شود. با استفاده از ساختار سازمانی کارهای به صورت رسمی تقسیم، گروه بندی و هماهنگ می شود. هنگامی که مدیران در صدد طرح ریزی ساختار سازمان برمی آیند باید به شش عامل یا رکن اصلی توجه نمایند. این ها عبارتست از تقسیم کار، گروه بندی کار، زنجیره فرماندهی، حوزه یا قلمرو کنترل ، تمرکز و عدم تمرکز و سرانجام رسمی نمودن کارها. منظور از ساختار سازمان تنظیم و هماهنگی اقدامات کارکنان به گونه ای است که تحقق اهداف سازمان را میسر می سازد. ساختار سازمان مبین شکل و تخصص فعالیت های سازمان است. ساختار سازمان دو مساله مهم را در سازمان انجام می دهد:
1-ساختار سازمان می بایست نیروی کار موجود را بر حسب وظایفی که باید انجام دهند تقسیم نماید. حتی سازمان های کوچک از تقسیم کار استفاده می نمایند.
2-ساختار باید وظایف تقسیم شده را به گونه ای ترکیب و هماهنگ نماید که بازده مورد نظر بدست آید. هر اندازه وظیفه های تقسیم شده به یکدیگر وابسته تر باشند نیاز بیشتری به هماهنگی خواهد بود. تفاوت ساختار سازمان ها با یکدیگر به دلیل تفاوت نوع تقسیم کار و هماهنگی وظیفه ها می باشد. مقیمی، (1390)اغلب ما با مزایای تقسیم کار آشنایی داریم امااین مسئله تازگی ندارد و از گذشته تا به امروز وجود دارد.آدام اسمیت در مورد مزیت های اقتصادی حاصله از تقسیم کار در صنعت سنجاق سازی مطالبی نوشته است و اذعان می کند که با تقسیم مراحل ساخت یک سنجاق در بین 10 نفر آنها توانستند در یک روز 48 هزار سنجاق تولید کنند اما اگر به صورت فردی و مستقل از یکدیگر مبادرت به ساخت سنجاق میکردند، حداکثر هر نفر 200سنجاق تولید می نمود.اسمیت نتیجه گیری نمود که آنچه امروزه مدیران آنرا به عنوان شعور عادی می پذیرند، این است که تقسیم کار می تواند کارایی اقتصادی معناداری را موجب شود و برای رسیدن به تقسیم کاری که با عث توسعه شود به مدیریتی خلاق و علمی نیاز است. نحوه تقسیم کار بین کارکنان معمولا با اشکالاتی مواجه است.زیرا در توزیع اولیه کار دقت کافی به عمل نمی آید واز اصول صحیح و علمی و منطقی در این زمینه بهره گیری نمیشود و در نتیجه احتمال بسیار دارد که بار کاری بطور عادلانه بین کارکنان توزیع نشود.برخی با کمبود کار و بعضی با تراکم کار مواجه میشوند، بخصوص در بخش دولتی قسمت عظیمی از نیروی انسانی شاغل در دستگاهها با کم کاری ها-تکرارها و تداخلهای وظیفه ای جایگزینی های نامناسب و سایر بیماریهای سازمانی درگیر هستند و از دانش و توان بالقوه آنها بطور موثر استفاده نمیشود.ابزاری که در بررسی نحوه تقسیم کارر مورد استفاده قرار میگیرد جدول تقسیم کار است که با کمک آن میتوان تصویری از وضع موجود تقسیم کار در سازمان به دست آورد و با دقت بر روی تصویر بدست آمده بر کمبودها-نارساییها-تراکم ها-تکرارها و سایر نقاط ضعف سازمان در وضع موجود آگاه شد و با کسب شناخت کافی جدولی برای تقسیم کار پیشنهاد کرد که با پیاده کردن آن کمبودها و نقایص برطرف شوند و ثمر بخشی و اثر بخشی سازمان افزایش یابد. اما این نوع مدیریت نباید فقط به افزایش تولید فکر کند و شیوه کار خود را در صورتی اثربخش بداند که به اهدافش دست پیدا کرده باشد بلعکس باید به شرایط کار و موسسه خود توجه داشته باشد و همانگونه که مارکس مطرح می کند از کسالت بار شدن کار جلوگیری کند و خود و سازمان را برای تغییرات محیطی که اثر زیادی بر بقای سازمان دارند آماده نگه دارد.
بیان مسئله
به منظور ورود به بحث مدیریت و سبک ها و تئوری های مختلف آن ارائه یک تعریف از مدیریت ضروری است. در مراجعه به متون و منابع مختلف جهت دسترسي به تعريفي كامل از مديريت به تعريف هاي گوناگوني از مد يريت برخواهيم خورد كه هر كدام از آن ها ویژگی های را برای مدیریت ذکر کرده اند.اما این تعریف در مقایسه با سایر تعاریف کامل تر است.
مدیریت فرآیند بکارگیری موثر وکارآمد منابع مادی و انسانی در برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع وامکانات، هدایت وکنترل است که برای دست یابی به اهداف سازمانی و براساس نظام ارزشی مورد قبول صورت میگیرد.(کونتز،1370) که بر این اساس اگر در موقعیتی ملاک های زیر برقرار باشد می توان گفت در آن موقعیت مدیریت اعمال می شود:
- فعالیت منظم و سازمان یافته
-هدفها:ملاک دوم مدیریت آن است که فعالیت منظم گروهی در جهت تحقق آن هدایت شود، هدف ممکن است صریح و روشن باشد و یا غیر صریح و ضمنی باشد.
- روابط میان منابع: سومین ملاک آن است که فعالیت منظم در هدف از طریق روابط معینی که میان منابع موجود بر قرار است، صورت میگیرد.
- انجام دادن کار به وسیله دیگران: چهارمین ملاک مدیریت آن است که تحقق آنها از طریق انجام دادن کار با و به وسیله افراد دیگر صورت می گیرد.
-تصمیم گیری: آخرین ملاک مدیریت، شرکت فعال در تصمیم گیری است.یعنی ارزشیابی و گزینش راه حل در موقعیت های پیچیده ای که غالبا توام با احتمال و خطر و عدم اطمینان است، تصمیم گیری همه جوانب مادی، مالی و انسانی را شامل می شود.
نظریات مدیریت
در زمینه مدیریت، سبک های و نظریات مختلفی وجود دارد اگر از گذشته به امروز گذر کنیم سبک های مختلف از قبیل مدیریت کلاسیک، مدیریت علمی، تئوری xوy، سبک مدیریت آمریکاییa و سبک مدیریت ژاپنیj و تعدادی دیگر واز همه جدیدتر نظریه نقشهای مدیریتی است که از میان تمامی این نظریات تئوری مدیریت علمی وتئوری a و تئوریj ودر برخی از موارد از تئوری x,y برای تبیین مدیریت سبک Z مورد استفاده قرار می گیرند.
فردریک تیلور و مدیریت علمی
کتاب اصول مدیریت علمی فردریک تیلور در سال 1911 با ارائه نخستین تئوری های جدی در حوزه سازمان و مدیریت، انتشار یافت تیلور یک مهندس بود و در شرکت های فولا مدویل و بلتهم در پنسلوانیا مشغول به کار بود.او اذعان می نمود که از طریق تقسم مراحل انجام کار به قسمت های کوچک میتوان تولید را چندین برابر نمود. او بعد از سالها تجربه کاری با کارگران، اصول چهارگانه مدیریت را پیشنهاد داد که بزعم او این اصول می توانند منجر به افزایش معنا داری در بهره وری گردند. 1- جایگزینی روشها علمی به جای محاسبات سر انگشتی2- انتخاب و آموزش علمی کارکنان3- همکاری مدیریت و نیروی کار برای تحقق اهداف کاری، مطابق با روش علمی4- تقسیم مساوی مسئولیت بین مدیران وکارگران، بدین ترتیب که مدیران برنامه ریزی و سرپرستی را انجام داده و کارگران امور اجرایی را انجام می دهند. اما با این کار که باعث تکه وپاره شدن کار میشود که پیامد بدی دارد برای کارگران مشغول به آن کار و آن از بین رفتن روابط انسانی و اجتماعی در محل کار است.

داگلاس مک گریگور و تئوری x،y
یکی از تلاشهای صورت گرفته از جانب نظریه پردازان نوع 2 که مکررا ذکر شده است، فرضیه داگلاس مک گریگور است که بیان می دارد، دو نظریه مجزا در مورد انسانها وجود دارد :یک نظریه که اساسا دیدگاه منفی نسبت به انسان دارد( تئوریx) و دیگری دیدگاه مثبت نسبت به انسانها دارد(تئوریy) است. وی پس از بررسی شیوه برخورد مدیران با کارکنان، نتیجه گیری نمود که نظریه یک مدیر، در مورد ماهیت انسانها متکی بر یک سلسله پیش فرضها یی است که تمایل دارد براساس آنها، با زیر دستان خود رفتار کند.
براساس تئوریx مدیران پیش فرضها چهار گانه زیر را دارا می باشند:
- کارکنان ذاتا از کار متنفرند و حتی الامکان تلاش میکنند از زیر بار آن شانه خالی کنند.
- چون کارکنان، کار را دوست ندارند، باید برای تحقق اهداف مورد نظر، آنها را مجبور کرد و کنترل نمود و آنها را تهدید به تنبیه نمود.
- کارکنان از مسئولیت می گریزند و حتی الامکان در پی آنند که کسی رسما به آنها دستور دهد.
- کارکنان بیش از هر چیز، امنیت شغلی نیاز دارند کمتر جاه طللبانه عمل می نمایند.
برعکس تئوری x، مدیران بر مبنای تئوری y پیش فرضهای چهارگانه ذیل را دارند:
- کارکنان می توانند کار را ماهیتا نوعی سرگرمی یا رفع خستگی قلمداد کنند.
- انسانها اگر نسبت به اهداف تعهد داشته باشند خود فرمانی و خود کنترلی را اعمال خواهند کرد.
- انسانها می توانند مسئولیت را بپذیرند ، یا حتی خود در پی مسئولیت باشند.
- خلاقیت( یعنی توانایی اتخاذ تصمیمات مطلوب) در میان افراد وجود دارد ولزوما مختص وظایف مدیریتی نیست.
تئوری xوy مک گریگور در تئوری سازمان چه کاربردهایی دارند؟ مک گریگور اذعان می دارد که پیش فرضهای Yبهتر بوده ومدیران بایستی در شیوه طراحی سازمان و برانگیختن کارکنان خود از پیش فرضها رهنمود هایی دریافت دارند.مقبولیت پیش فرضهای تئوریYمک گریگور از آغاز دهه 1960 را به خاطر کاربردش در موضوعاتی از قبیل تصمیم گیری مشارکتی، ایجاد مشاغل مسئولیت دار و چالشی برای کارکنان و ایجاد روابط گروهی خوب که با عث تبعیت مدیران از موضوعات Yشد، می توان عنوان نمود.(رابینز،1389-ص437)

تئوری a
نوع مدیریت آمریکایی است که بیشتر ویژگی های بوروکراسی را داراست که در آن برنامه ریزی کوتاه مدت،تصمیم گیری و مسئولیت فردی و روند تصمیم گیری تند ولی به کارگیری آن کند است و ساختار سازمان رسمی و دیوان سالاری است . ریشه های این نوع مدیریت به نظریه مدیریت علمی باز میگردد که این سبک مدیریت بیشتر بر سرعت انجام کار و تولید هرچه بیشتر تاکید دارد که دارای ویژگی های 1- جایگزینی روشهای علمی به جای محاسبات سر انگشتی 2- انتخاب و آموزش علمی کارکنان 3- همکاری مدیریت و نیروی کار برای تحقق اهداف کاری، مطابق با روش علمی4- تقسیم مساوی مسئولیت بین مدیران و کارکنان، بدین ترتیب که مدیران برنامه ریزی و سر پرستی را انجام داده و کارگران امور اجرائی را انجام می دهند(رابینز،1389) ریشه دیگر این نوع مدیریت بروکراسی اداری است که توسط وبر تدوین شده است و دارای ویژگی های:
-تنظيم وظايف رسمي و مداوم سازمان در چارچوب مقررات و قواعد روشن: وبر معتقد است كه سازمان هاي عقلايي امروزه بايد مداومت و ثبات خود را حفظ كنند و براي انجام دادن وظايف سازماني رفتار و راه حل هاي استاندارد و يكنواختي را به وجود آورد. وجود قواعد به اين دليل لازم است كه امكان اينكه وظايف سازمان هاي وسيع به صورت مواردي منحصر به فرد و انفرادي به طور مؤثر و با صرفه انجام گيرد بسيارضعيف و يا اصولا غير ممكن است.
ايجاد زمينه براي ابراز شايستگي
الف: تقسيم منظم كارها براي مسئولين تعهد و مسئوليت ايجاد می كند.
ب: براي تسهيل انجام اين چنين مسئوليت ها، اختيارات لازم را تفويض مي نمايد.
ج: و بالاخره مسائل را مناسب با شرايط مختلف دقيقا مشخص نموده و در اختيار مجريان قرار دهد. به عبارت ديگر ايجاد زمينه مناسب براي ابراز شايستگي در سازمان بر اساس تقسيم منظم (كار، حقوق و قدرت) امكان پذير خواهد بود. بنابراين، نه تنها افراد سازمان بايد شغل خود را صراحتا بشناسند و وسايل مورد لزوم را يكي از عوامل مهم فرماندهي بر ديگران است در اختيار داشته باشند، بلكه بايد به حدود شغل، حقوق و قدرت خود آگاه باشند و پا را از گليم خود فراتر ننهند و در حوزه مسئوليت و نقش ديگران قدم نگذارند و هدف هاي كلي سازمان را تحت الشعاع هدف هاي خود در نياورند.
استقرارسيستم آموزش هاي فني و تخصصي: معمولا قواعد و مقرراتي كه در هر پست و مقام، وظايف ساز ماني را محدود و مقيد مي كند، اغلب فني ، تخصصي و منطبق بر فرم هاي مختلف سازماني مي باشند. بنابراين تنها كساني مي توانند در اين تيپ ها به ايفاي موفقيت آميز مسئوليت هاي خود بپردازند كه از آموزش فني و تخصصي بهره كافي گرفته باشند. وبر همچنين معتقد است كه اختيارات بروكراتيك مدير در پست هاي سازماني وسيع، از دانش تحصيلات و آموزش هاي تخصصي او ريشه مي گيرد زيرا دانش و آموزش فني يك مدير است كه اختيارات او را هم در نظر مرئوسين، مشروع و قابل قبول جلوه گر مي سازد.
ايجاد سلسله مراتبي از مقامات و پست هاي سازماني: به نظر وبر اطاعت و انجام دادن كار در سازمان بر حسب اتفاق به وجود نمي آيد و بايد به طور منظم مورد بازرسي و نظارت قرار گيرد. لذا به منظور حصول يك سيستم نظارت همه جانبه بايد بين پستها و مقامات سازماني و واحد هاي تحت سرپرستي آن ها، سلسله مراتب فرماندهي و نظارت ايجاد گردد تا ضمن آن پست ها و واحد هاي تحت نظارت و بازرسي دقيق مقامات بالاتر قرار گرفته، مقيد به پيروي از اصول و مقرراتي استاندارد باشند.
تفكيك مديريت و مالكيت: وبر تأكيد مي كند كه اعضاي اداري و مديريت سازمان ها از مالكين و هيئت امناي سازمان مجزا باشند. بعلاوه مايملك سازمان نيز بايد كاملاً از مايملك اعضاي اداري سازمان تفكيك گردد. همچنين نبايد مقام و موقعيت رسمي ناشي از سازمان با مقام و موقعيتي كه بر اثر عوامل غير از سازمان براي مديران ايجاد مي گردد اشتباه شود و به جاي هم به كار نرود.
آزادي سازماني: وبر معتقد است كه براي آزادي سازماني، لازم است كه از يك طرف منابع سازماني از قيد و نفوذ خارجي رها گردد و مطابق احتياجات سازماني تشخيص داده شود. از طرف ديگر مشاغل سازماني نيز بايد متناسبا به افراد شايسته و لايق توزيع و به آنها واگذار گردد.
ايجاد سيستم منظم ثبت و ضبط پرونده ها و مدارك در سازمان: يكي از موارد قوي انتقادات مخالفين بروكراسي اين است كه نگهداري و جريان بيش از حد پرونده ها و مدارك در سازمان نه تنها براي يك سازمان منطقي و عقلايي نيست بلكه سبب ايجاد قرطاس بازی و دوباره كاري هاي بي مورد مي شود و اين خود دليلي است بر غير عقلايي بودن كارها. ولي وبر معتقد است تنها ضابطه اي كه مي تواند هميشه نشان دهد كه قواعد و نرم هاي سازماني كاملاً اجرا شده است همانا ايجاد يك سيستم منظم بايگاني، ثبت و ضبط مدارك در سازمان است زيرا در غير اين صورت با ارتباطات شفاهي و لفظي نمي توان منظور فوق را تأييد نمود.
ايجاد سيستم منطقي حقوق و مزايا: وبر معتقد است كه پاداش هاي مادي بايد جنبه مستمر داشته و پرداخت آن به عهده سازمان باشد نه مشتري يا ارباب رجوع. اين امر افراد را به سوي سازمان و هدف هايش رهنمون مي سازد. بعلاوه بايد سيستم تر فيع آن چنان منظم باشد كه قدرت تحرك و جاه طلبي افراد را در كار ارضا كند و آن ها را نسبت به شغلشان بيشتر وفادار سازد.
برای بهتر درک کردن این نوع می توان از فوردیسم کمک گرفت که بسط اصول مدیریت علمی تیلور است که این نوع مدیریت عبارت است از مطالعه دقیق و مشروح فرآیندهای صنعتی به منظور تجزیه آنها به عملیات های ساده ای که می شود آنرا به دقت زمانبندی و سازماندهی کرد. که ویژگی های این نوع مدیریت شباهت زیادی با مدیریت سبک آمریکایی دارد و از این قرار است:
1- تاکید بر سرعت در انجام کار 2- تاکید بر کمیت به جای کیفیت کار 3- وجود وظایف تخصصی در کار 4-نظارت گسترده بر کارگران 5- نظام پرداخت انگیزش به کارکنان6- استفاده حداکثری از نیروی کارگر7- تولید انبوه کالا
در کل این دو نوع مدیریت که شباهت زیادی با هم دارند که یکی در صنعت و دیگری در سازمانهای بروکراتیک مورد استفاده قرار میگیرد دارای معایب مشترک برای منابع انسانی خود هستند:
1- از بین بردن هر گونه استقلال و اختیار در کارکنان
2- نظارت فراوان بر کارگر یا کارمند که باعث از بین رفتن رضایت شغلی و تعهد شغلی آنها می شود
3- فلاکت بار شدن شرایط شغلی و به وجود آمدن روزمرگی
4-رواج تضاد صنعتی در کارخانه ها و رفتار ضد شهر وندی در سازمانهای خدماتی. که در یک کلام نظام های که به این شکل اداره می شوند به نظام های کم اعتماد معروفند.

تئوری j
مدیریت ژاپنی است که ژاپن را یکی از کشورهای صنعتی پیشرو جهان در عرصه های مختلف نمود.که این نوع مدیریت ریشه در فرهنگ غنی این کشور دارد که تاکید فراوانی بر انجام کار و فعالیت اقتصادی ،استفاده درست از منابع و همکاری و جمع گرایی دارد. دو تفاوت مهم این نوع مدیریت با سبک آمریکایی 1- استخدام مادام العمر 2- تصمیم گیری است.
استخدام مادام العمر
یک فرد تمام عمر کاری خود را در یک شرکت سپری می کند و تمامی زوایای زندگی فرد تحت تاثیر شرکت یا سازمانی است که در آن کار می کند.که این نوع سیاست دارای پیامدهایی است.1- همنوایی فرد با اهداف و مدیریت و سایر کارکنان سازمانی که در آن عضویت دارد.2- حمایت از کارکنان در دوران سالمندی شان3- ترقی کند کارکنان و جلوگیری از ایجاد نابرابری در سازمان اما در عمل این سیاست در ژاپن مورد استفاده قرار نگرفت و مخصوصا در کسب و کارهای کوچک و خرد مورد استقبال قرار نگرفته و فقط در شرکت های بزرگ از جمله هوندا، میتسوبیشی و سایر شرکت های بزرگ استفاده و رعایت شده است.
اما این سیاست کاری دارای معایبی نیز هست:
1- در خدمت نگه داشتن کارکنان ناتوان که هزینه بازرگانی را برای شرکت ها افزایش می دهد2- نظام ارشدیت که در شرکت های ژاپنی اجرا می شود انگیزه جوانان را برای ارتقا شغلی پایین می آورد.
تصمیم گیری:
در مدیریت ژاپنی روش تصمیم گیری بر این بنیان استوار است که دگرگونی و اندیشه های نو باید بگونه بنیادی از زیر دستان سرچشمه بگیرد.در این روش تصمیم گیری اگرچه پروسه تصمیم گیری طولانی است اما اجرای آن به غایت سریع است بر خلاف مدیریت امریکایی خرده به آن گرفته می شود آنان پیش از آنکه به تعریف مساله بپردازند درباره آن تصمیم گیری می کنند.
معایب مدیریت ژاپنی
1 – عدم پاسخگویی به سهام داران شرکت در مقابل فعالیت های انجام شده از سوی مدیریت.در برخی از موارد مدیران ژاپنی با استفاده از گروههایی مانند یاکوزا به تحمیل عقاید خود به سهام داران و سایر افراد منتقد خود دست می زنند.
2- مد نظر قرار دادن تفاوت های فرهنگی
3- زنان و اقلیت ها را به صورت گزینشی از کار محروم می شوندزنان ژاپني بندرت براي پست ها و موقعيت‌هاي مديريتي پيشنهاد و ارتقا مي‌يابند. زنان غالباً در جهت كاهش هزينه هاي توليد مورد سو استفاده قرار مي‌گيرند. قبل از دهه گذشته، تحسين كنندگان غربي پيشرفت‌هاي مديريت، ساخت و توليد و روابط كاركنان را در ژاپن مورد ستایش قرار دادندکه باعث شد به یک کشور نيرومند در دنياي رقابت تبديل شود. اما اينان يك عامل مهم را مورد چشم پوشي قرار دادند آن هم بهره كشي از زنان بود ..
به طور کلی دو نوع مدیریت ژاپنیj و مدیریت آمریکاییa را با همدیگر مقایسه نمود.
مدیریت ژاپنیj میریت آمریکایی a
- برنامه ریزی بلند مدت
- تصمیم گیری گروهی(رینگی)
- در گیری مردمی بسیار در آماده کردن و تصمیم گیری
- جریان تصمیمات از پایین به بالا و برعکس
- توجه کمتر به سود و و تاکید بر بهرمندی تمامی افراد در سود سازمان
- وجود نظام ارشدیت و ترقی بر اساس آن
- نحوه کار در سازمان به صورت گردشی و خارج شدن از مسئله روزمرگی
- مالکیت شرکتها در اختیار سهام داران مختلف
- استخدام برای همه عمر در شرکت های بزرگ معمول است.
- بر آموزش کارکنان تاکید خاصی دارد و تقریبا کارکنان را به افرادی کاتالوگی تبدیل میکند - برنامه ریزی کوتاه مدت
- تصمیم گیری فردی
- در گیری مردمی اندک در تصمیم گیری و آمادگی
- گرفتن تصمیمات در بالا و جاری ساختن آنها به سازمان
- تاکید بر حداکثری سود و عدم توجه به تقسیم آن
- تاکید بر موفقیت و استعداد فردی و ترقی بر اساس آن
- نحوه کار در سازمان به صورت ایستا و به وجود آمدن روزمرگی برای افراد
- مالکیت شرکت ها در اختیار چند سهام دار بزرگ
- استخدام مادام العمر وجود ندارد و ناامنی شغلی غلبه دارد
- افزایش مهارت کارکنان را دارای اهمیت نمی داند.

ژاپنی ها با این روش مدیرتی شان توانستند در سالهای 1960به بعد از آمریکا و سایر کشورهای صنعتی پیشی بگیرند و آنها را پشت سر بگذارند.در این زمینه بر خلاف تصور افرادی که دلیل پیشرفت ژاپن را در تکنولوژی می دانند باید گفت پیشرفت ژاپن بیشتر متکی بر روش خاص مدیریت ژاپنی می باشند که مبتنی بر فرهنگ مسلط بر شرکت ها و موسسات، تاکید فراوان بر سرمایه های انسانی خود است.که توانسته به این پیشرفت برسد.
در آمریکا گروهی معتقدند که به دلیل تفاوتهای زیاد بین فرهنگ آمریکایی و فرهنگ ژاپنی به کار بردن سبک مدیریت ژاپنی در آمریکا امکانپذیر نیست و آنها به همان معایب پیش گفته مدیریت ژاپنی اشاره می کنند، لیکن تجربه عملی این واقعیت را اثبات کرده است که الگوی مدیریت ژاپنی در چندین شرکت آمریکایی کار گرفته شده و از آن رضایت کامل حاصل گردیده است .ثانیا شرکت های ژاپنی در آمریکا دایر گردیده اند که به جز مدیریت این شرکت های سایر کارکنان آنها آمریکایی هستند و روش مدیریت ژاپنی این شرکت ها نیز بااستقبال مدیران و کارکنان آمریکایی مواجه گردیده است.در حالیکه ان دسته از شرکت های آمریکایی که در ژاپن تاسیس شده و سبک مدیریت آمریکایی به آنجا منتقل گردیده است موجبات عدم کارایی پرسنل را نیز فراهم نموده کرده است و نشان داده اند که ژاپنیها تحت مدیریت امریکایی قادر به انجام کار مطلوب نبوده اند به طوریکه مدیریت این شرکت ها به عدم کارایی مدیریت آمریکایی در ژاپن اذعان نموده اند.مدیر عامل یکی از شرکت های برجسته و معتبر آمریکایی در ارتباط با این سوال که ((به عقیده شما رمز و موفقیت صنعت و تجارت آمریکا در دهه آینده چیست؟)) می گوید:(( کلید موفقیت، تکنولوژی ، سیاست های پولی، تحقیقات و مقررات آن است که ما به چه طریق می توانیم ،بفهمیم ژاپنی ها چگونه بهتر از ما عمل و مدیریت می کنند و ما نیز همان روش را اتخاذ کنیم. تغییرات در راستای این شیوه مدیریتی را میتوان در دوره ای به نام پسا فوردیسم در غرب مشاهده کنیم دوره ای که روشهای به کار برده شده در دوره فوردیسم را کنار گذاشته از روشهای بهتر و مناسب تر استفاده می شود.از این دوره به دوره دوم تقسیم صنعتی گفته می شود که در آن انعطاف پذیری و نوع آوری به حداکثر می رسد تا به تقاضای بازار برای محصولات متنوع و خاص پاسخ دهد. اما تحلیلی دیگر نیز از آن شده است که اشاره به مجموعه تغییراتی همپوشایی به کار می رود که نه فقط در حیطه کار و زتدگی اقتصادی، بلکه سرتاسر جامعه رخ می دهد و از جمله حوزه های سیاسی و حزبی و برنامه های رفاهی و انتخاب های مصرفی و سبک زندگی مشاهده می شود.که دارای ویژگی های
تولید انعطاف پذیر
با ورود طراحی های رایانه ای و انواع فناوری های رایانه ای تنوع در محصولات بالارفته و دو تغییر دادن طرحها، گزینه ها و ویژگی های کالا ها می تواند با سرعت و فراوانی بسیار بیشتری از روش های تولید فوردیستی محقق می شودو اتخاب مصرف کنندگان افزایش یافته است.
تولید گروهی: عبارت است از افزایش انگیزه کارکنان با ایجاد گروههای از کارکنان باایجاد گروههایی از کار کنان که در فرآیند های تولید با یکدیگر همکاری می کنند به جای صرف وقت در کاری تکراری .(حلقه های کنترل کیفیت QC)
کار تیمی رینگی
افراد در پروژه های مختلف با همدیگر فعالیت می کنند و شیوه کار سیال است و تیم ها شکل می گیرند تا بر نامه ای را پیاده کنند، یا کالایی را معرفی کنند و سپس از یکدیگر جدا شده و در پروژهای دیگر با افراد دیگر فعالیت می کنند.
مهارت های چند گانه
تولید گروهی و کار تیمی باعث می شود که یک فرد با چندین مهارت به وجود آید و بتواند در مکانها و پروژه های مختلف نقش ایفا کند به جای اینکه در یک پروژه کاری تکراری را انجام دهد و دچار روزمرگی شود.
باتوجه به اینکه حتی مدیران آمریکایی نیز به کارا بودن مدیریت ژاپنی معتقدند در اینجا به بررسی تئوری Z می پردازیم که بنا به طراح ژاپنی آن دکتر اوچی(DR.Willim ouchi) که می گوید این سبک مدیریت(z) میتواند آمریکا را در شرایطی قرار دهد که شرکت های آن توان رقابت در سطح جهانی را داشته باشند مخصوصا بتواند با صنعت و تجارت ژاپن رقابت کند.
تئوری Z
این تئوری تا حد زیادی معادل تئوری J است که تغییرات این مدل برآن است که ارزشهای آمریکایی نظیر فرد گرایی و تخصیص پاداش بر مبنای عملکرد را منعکس کند. در این تئوری پاره ای از شیوهای مدیریت ژاپنی با محیط ایالات متحده آمریکا سازش داده شده است و از سوی شرکت های چون IBM و هلیوت پاکارد و فروشگاه خرده فروشی دیتون- هادسن به کار برده شود. از ویژگی های این تئوری تاکید بر مهارت های ایجاد مناسبات میان اشخاص است که برای کنش های برابر گروهی ضرورت دارد . علاوه بر تصمیم گیری جمعی از فرد نیز مسئولیت خواسته می شود. تاکید بر پیوندهای مردم سالارانه و غیر رسمی که بر اعتماد استوار است. مدیریت مشارکتی که با عث چرخش اطلاعات می شود. فلسفه سازمانی و ارزشهای شرکتی کنشهای مدیریت را رهبری می کند. نگرش به منابع انسانی به عنوان انسان کامل که دارای استقلال و فکر در عمل کردن است و نه موجودی که فقط به کارهای تکراری از قبل تعیین شده بپردازد و فقط عامل ساخت باشد.
اصول مهم نظریه z
اولین اصل نظریه z ((بهروری )) می باشد، یعنی انسان باید در کلیه سطوح اقتصادی و اجتماعی فردی صالح، مولد، موثر و کارا باشد.
دومین اصل نظریه z ((اعتماد)) است بهره وری و اعتماد در کنار هم پیش می روند، در این زمینه دکتر اوچی وضع اسفبار اقتصادی انگلستان را به دلیل رو در رویی و عدم اعتماد دولت، اتحادیه ها و مدیریت شرکت ها در این کشور می داند و می گوید (( این همان پیش بینی کارل مارکس است که می گوید نوزاد سرمایه داری عدم اعتماد است که موجب شکست دکترین سرمایه داری می شود.))
سومین اصل نظریz ((ژرف نگری)) ودقت بسیار و آگاهی و تسلط کامل داشتن است. (میرزایی مقدم، 1371)
سه اصل یاد شده غیر قابل تفکیک بوده و تماما متکی بریک واقعیت محض می باشند و آن بعد انسانی قضیه است.
ویژگی ها نظریه Z
1- استخدام میان مدت
در این نوع استخدام تاکید بر این مهم است که هم از اثرات منفی سبک مدیریت آمریکایی (ناامنی شغلی )وهم از اثرات منفی مدیریت ژاپنی (از بین رفتن منابع سازمان) اجتناب شود به این شکل که با بستن قرادادهای میان مدت نا امنی شغلی را کاهش می دهند و همیشه نیروی کار آمد و فعال در سیستم کاری خود بهره می بردند و افرادی که قابلیت انجام کارهای سنگین و حساس را ندارند را در سایر قسمت های شرکت ها و سازمانها به کار میگیرندکه به نیروی جوانی نیازی ندارد اما همان خدمات سابق را به افراد ارائه میکنند بر خلاف سبک ژاپنی.
2- مسیرهای نیمه تخصصی
کارفرمایان ، آموزش و پرورش کارکنان را مورد توجه قرار می دادند. بیشتر کارفرمایان امکاناتی مثل منازل مسکونی، تورهای داخلی و خارجی، میهمانی و مسابقات ورزشی (مثل گلف) برای کاکنان فراهم می نمایند. در عمل نه تنها مدیران ارشد بلکه مدیران میانی نیز از امکانات تفریحی فراوان ارائه شده در سازمان استفاده می نمایند. علاوه بر این به تمامی کارکنان از طریق ایجاد نظام رینگی و قرار دادن آنها در کار و تخصصهای مختلف با عث می شود که کارکنانی چند تخصصی شکل بگیرند.
3- تصمیم گیری با توافق جمعی
تصمیم‌گیری فرآیندی را تشریح می‌کند که از طریق آن، فرد راه حل مسئله‌ای را مشخص می‌کند. تصمیم‌گیری به زبان ساده عبارت است از فرآیند و انتخاب یک سلسله عملیات برای حل یک مشکل معین. در اخذ یک تصمیم می‌توان زمینه‌ای را که برای کارمند مهم است (تا حدودی) فراهم کرد تا بتواند نسبت به مدیر اعتماد پیدا کند و بداند که اجرای یک مسئله که درباره آن بحث شده به نفعش است.
وقتی که کارکنان در جریان تصمیم‌ها باشند، می‌دانند که افکار آنان نیز مهم است و اگر فرد در یابد بر خلاف آنچه تصور کرده به خود و افکارش اهمیت داده نشده است نه تنها به اجرای آن نمی‌پردازد، بلکه با اتکا به سازمان غیررسمی و حتی فشار افکار، از به اجرا در آمدن آن نیز جلوگیری می‌کند.
اگر مدیریت را به عنوان مرجع تصمیم‌گیری در زمینه برنامه‌ریزی و استفاده از عوامل و منابع برای دستیابی به اهداف تعیین شده تعریف کنیم، مشاهده خواهیم کرد که مدیریت خوب تاثیری اساسی در تجربه زندگی تقریبا همه افراد بازی می‌کند. به عنوان انسان در حال رشد و تکامل باید قبول کنیم که مهارتها و اصول ضروری برای مدیریت‌های موفق خیلی مشکل نیست، با درک صحیح این مهارتها و اصول، افراد می‌توانند مدیران لایق و کارایی در همه سطوح باشند، هم در سازمانهای بزرگ، هم در گروه‌های کوچک و هم در زندگی شخصی و خانوادگیشان.
جوهر اساسی مدیریت، اتخاذ تصمیم است. هر مدیری باید برای انجام وظایف خود مانند، برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری، هماهنگی و کنترل تصمیم‌گیری کند. تصمیم‌گیری به معنی انتخاب و گزینش در همه موقعیتهای زندگی روزمره انسان ظاهر می‌شود.
4- مسئولیت فردی
عبارت است از ویژگی و هویت شخصی یا نهادی است که در صورت لزوم در مقابل دیگری پاسخگو باشد به عبارت دیگر، کردارها و عملکردها آثاری بر عامل خود تحمیل می کند.(اخوان زنجانی، 1373)
5- ارزشیابی ضمنی ، غیر رسمی با معیار های رسمی و عینی
عبارت است از(( فرآیند کمی کردن کارایی و اثر بخشی عملیات فر آیند سنجش و اندازه گیری عملکرد دستگاههای در دورهای مشخص به گونه ای که انتظارات و شاخص های مورد قضاوت برای دستگاه ارزیابی شونده شفاف و از قبل به آن ابلاغ شده باشد، اطلاق می گردد(تولایی،1386ص،14) درسبک Z با استفاده از نظارت افراد با سابقه و باتجربه برای نظارت و ارزشیابی کارکنان استفاده می شود.
6- ارتقا براساس ارشدیت و علاوه برآن در نظر گرفتن استعدادهای فردی
کارکنان براساس ارشدیت ارتقا یافته و حقوق می گیرند. یک کارگر معمولا ماهیانه حقوق می گیرد و علاوه بر این در بعضی از ماهها مبالغ زیادی را به عنوان پاداش دریافت و در هر سال به صورت اتوماتیک ارتقا داده می شوند. به عبارت دیگر کارفرمایان نظام انگیزش و تشویق مبتنی بر قابلیت و توانایی افراد را رسما در شرکت معرفی کرده و آن را به صورت یک سیستم مبتنی بر ارشدیت اجرا می کنندکه این رویه به مانند سبک مدیریت ژاپنی است اما در این سبک مدیریت به توانایی ها و استعداد های فردی برای ارتقا و پیشرفت شغلی را نیز در نظر میگیرد و تاکید زیاد بر ارشدیت ندارد و این دوروش را به طور توامان استفاده می کند.
7- تاکید جامع بر افراد
بر خلاف سبک مدیریت ژاپنی که تاکید فراوان بر جمع گرایی دارد و فرد خارج از گروه چندان هویتی ندارد و با داخل شدن در گروه هویت پیدا می کند اما در سبک مدیریت z بر فرد و توانایی های او تاکید فراوان میشود تا خلاقیت در کار بالا رود و استعدادهای کارکنان شکوفا شود.
8- سازمانهای ادهوکراتیک
ادهوکراسی نوعی از سازمان است که در نقطه مقابل بورکراسی قرار دارد. این واژه برای اولین بار در سالهای ۱۹۷۰ توسط آلوین تافلر بکار برده شد و از آن زمان به بعد در اغلب تئوری های مدیریت سازمان (به ویژه سازمان آنلاین) مورد استفاده قرار می گرفته است که بعدها توسط محققین دیگری مانند هنری مینتزبرگ توسعه بیشتری یافت.
واژه ادهوکراسی از واژه های یونانی ad hoc به معنی برای هدف معین و پسوند -cracy به معنی حکومت گرفته شده است. رابرت واترمن ادهوکراسی را بدین گونه تعریف می کند: هر ساختاری از سازمان که خطوط بوروکراسی موجود را برای بهره برداری از فرصتها، حل مسایل و دستیابی به نتایج قطع می کند. از نظر هنری مینتزبرگ، ادهوکراسی یک شکل سازمانی پویا و پیچیده است که با بوروکراسی متفاوت است. آلوین تافلر و مینتزبرگ معتقدند که بوروکراسی ساختار سازمانهای گذشته بوده و ادهوکراسی ساختار سازمانهای آینده است. زمانی که ادهوکراسی به خوبی اجرا شود، برای حل مساله و ایجاد خلاقیت بسیار مناسب است و در یک محیط متلاطم موفق می شود. ادهوکراسی اغلب نیازمند سیستم های خبره و خودکار برای توسعه است.
ویژگی های یک ادهوکراسی
۱) ساختار بسیار پویا؛
۲) رفتار رسمی اندک؛
۳) تخصصی شدن شغل ها بر اساس آموزشهای رسمی؛
۴) گرایش به گروه بندی متخصصین در واحدهای وظیفه ای تا بتوان آنها را در تیم های پروژه ای کوچک و بر اساس بازار به کار گرفت؛
۵) تکیه به ابزارهای ارتباطی برای تشویق تنظیمات دوطرفه درون و بین گروه ها؛
۶) استاندارد گذاری پایین برای رویه های سازمانی؛
۷) عدم معین بودن شغل؛
۸) تمرکز زدایی انتخابی؛
۹) سازمان کار بر اساس تیم های تخصصی است؛
۱۰) هزینه بالای ارتباطات (که البته در دنیای فناوری اطلاعات به شدت کاهش یافته است)؛
۱۱) فرهنگ سازمان بر اساس کارهای غیربوروکراتیک؛
۱۲) عدم تمرکز در اختیارات؛
۱۳) مسئولیت‌بخشی اقتضائی؛
۱۴) قوانین و ضوابط محدود.
تمام اعضای یک سازمان مختار هستند که در هر حوزه ای از سازمان که می خواهند قرار بگیرند و در تعامل با دیگر اعضا تصمیم گرفته و اقداماتی را انجام دهند که آینده سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد. هیچ سلسله مراتبی وجود ندارد. طبق نظر رابرت واترمن، تیم ها باید به اندازه ای بزرگ باشند که نماینده تمام قسمت های بوروکراتیک باشند و در عین حال به اندازه ای کوچک باشند که کارشان را بطور کارا انجام دهند.( رابينز، 1382)
9-نبود مدیریت زائد و پیچیدگی و رسمیت کمتر
در سازمانهایی که به سبک مدیریت zاداره می شوند رسمیت کمتری وجود دارد و تاکید گسترده بر ویژگی های بروکراسی اداری نمی شود. سعی در ایجاد جو همکاری بین کارکنان یک سازمان یا شرکت است در جهت پیشرفت کارها. به طور مثال در مواقعی که یک کارمند دچار مشکل می شود باید از مافوق خود راهنمایی و مشاوره دریافت نماید، اما در این سبک مدیریت کارکنان می توانند از یک دیگر برای انجام کارها و رفع مشکلاتشان کمک بگیرند.
10- تاکید بر آموزش ضمن خدمت
جان اِف.می در تعریف آموزش ضمن خدمت گفته است: آموزش ضمن خدمت عبارت است از بهبود نظامدار و پیوسته استخدام‌شدگان از نظر دانش، مهارت‌ها و رفتارهایی که به رفاه آنان و سازمان محل خدمتشان کمک می‌کند. به این ترتیب هدف از آموزش ضمن خدمت، ایجاد توانایی بیشتر تولید، افزایش کارایی در شغل کنونی و کسب شرایط بهتر برای دست یافتن به مقامات بالاتر می‌تواند باشد (ابطحی، ۱۳۷۵).
تعاریف بسیار دیگری نیز از آموزش ضمن خدمت ارائه شده است. از این تعاریف می‌توان نتیجه گرفت که آموزش ضمن خدمت به آن نوع آموزش اطلاق می‌شود که:
۱. پس از استخدام فرد در مؤسسه یا سازمان صورت می‌پذیرد.
۲. هدف و منظور از این آموزش، آماده‌سازی افراد برای اجرای بهینه وظایف و مسئولیت‌های کاری است.
۳. این نوع آموزش‌ها عمدتاً در سه محور اساسی «توسعه دانش، بهبود مهارتها و ایجاد یا تغییر نگرش‌ها» ارائه می‌شود.
۴. جهتگیری اصلی این آموزشها، کارها یا وظایف مورد تصدی است.(الوانی، 1374)
انواع آموزش‌های ضمن خدمت
آموزش ضمن خدمت با توجه به ماهیت آموزشها، مدت زمانی که برای آموزش در نظر گرفته می‌شود و نیز هدف و منظور از آموزش، متفاوت است. بر این پایه، آموزش ضمن خدمت به موارد زیر تقسیم می‌شود:
برپایه زمان: کوتاه‌مدت - بلندمدت - ترکیبی
برپایه هدف: توجیهی - بازآموزی - جبرانی - دانش‌افزایی
برپایه ماهیت: ویژه - تخصصی
تاریخچه آموزش ضمن خدمت در ایران و جهان
آموزش و پرورش نیروی انسانی در سازمان تا پیش از سده ۱۴ خورشیدی به صورت منظم و علمی مورد توجه نبوده است. با رشد سریع شهرها، بزرگتر شدن ادارات دولتی و پیچیده‌تر شدن اداره امور عمومی در اوایل سده ۱۴ خورشیدی، توجه به آموزش کارکنان مورد اهمیت قرار گرفت. نخستین نشانه‌های آموزش منظم نیروی انسانی در مکتب مدیریت علمی مشاهده می‌شود.
تا پس از جنگ جهانی دوم، در کشورهایی مانند انگلستان برنامه‌های آموزشی جامع و مناسبی برای کارکنان سازمانهای دولتی وجود نداشت. لیکن پس از جنگ، اداره کل کارآموزی و آموزش وابسته به وزارت خزانه‌داری تأسیس شد و برنامه‌های آموزشی خود را برای حل مسائل مربوط به توسعه ملی آغاز نمود. چند سال بعد در فرانسه نیز برای اولین بار مرکز آموزش جدیدی به نام مدرسه ملی امور اداری تأسیس گردید. این مرکز به منظور ارتقاء کیفیت و کارآیی نیروی انسانی در سازمانهای دولتی بر اجرای برنامه‌های آموزشی جامع همت گمارد. دولت آمریکا نیز در سال ۱۳۳۷ با تصویب اولین قانون در کنگره این کشور، راه را برای آموزش نیروی انسانی در بخش دولتی باز کرد.( محمدی،۱۳۸۳)
کاربرد نظریه Z در مددکاری اجتماعی
سازمان های معاصر برای اینکه پاسخگوی مشتریان و یا استفاده کنندگان خدمات خود با شند، دقیقا نیازمند گسترش مهارت های ارتباطی و گوش دادن هستند(کالشد،1388) همچنین مواجه اند با تغییرات فوق العاده زیاد و سریع، سازمانها را ملزم می کند که بر الگوهای توانمند سازی ، مشارکت و روش های مدیریتی مبتنی بر اعتلاف متکی باشند.(کالشد،1388) اگر به عنوان یک مددکار اجتماعی ، مدیریت یک سازمان ارائه دهنده خدمات اجتماعی را بر عهده داشته باشید میتوانید از سبک مدیریت Z در سازمان تحت مدیریت خود استفاده کنید. این سبک مدیریت به علت تاکیدی بر اصول اساسی و زیر بنایی برای بقای یک جامعه اشتراکات زیادی با مددکاری اجتماعی دارد. مددکاری اجتماعی دارای اصول و ارزشهای خاصی است که پاس داشت این اصول و ارزش ها باعث حفظ جایگاه این حرفه میشود.اصول اساسی مدیریتZ ( بهروری ،اعتماد و ژرف نگری ) در یکایک اصول و ارزشهای مددکاری اجتماعی دارای تاثیر هستند و این نشان از اشتراک فراوان تئوری Zبا مددکاری اجتماعی است. مددکاران اجتماعی معمولا در سازمانهای خدمات اجتماعی با گروههایی کار میکنند که دارای شرایط خاص خود هستند و شیوه برخورد با آنها در توانبخشی این افراد حائز اهمیت است. این سازمانها دارای شرایط خاص خود هستند یعنی اگر در این سازمانها اشتباهات بزرگ رخ دهد گروههایی آسیب می بینند که بسیار آسیب پذیرترند به همین دلیل نمی توان در این سازمانها از روش مدیریتی که به صورت فردی تصمیم گیری می شود استفاده نمود (مدیریت آمریکایی) یا از سبک های مدیریتی استفاده نمود که نسبت به افراد و اقلیت ها با تبعیض رفتار می کنند(مدیریت سبک ژاپنی) به این منظور باید از سبک مدیریتی استفاده نمود که به طور همزمان به این صورت عمل کند که تصمیم گیری هایش به صورت جمعی باشد و از استفاده کنندگان از خدمات سازمان نظر خواهی میکند و کارکنان را نیز در تصمیم گیری ها شرکت بدهدو از طرف دیگر به نیازهای خاص افراد استفاده کننده از خدمات نیز توجه کند.سبک مدیریتی Z این ویژگی ها را در خود دارد.اصول اساسی مطرح شده در سبک مدیریتی Z (اعتماد ،بهروری وژرف نگری) در تمامی اصول مددکاری( فردیت، رابطه حرفه ای، مشارکت، رازداری و خودآگاهی) به خوبی نمود دارند. همینطور در بحث ارزشهای مددکاری اجتماعی(حرمت مقام انسان، اختیار وآزادی انسان، برابری انسانها در برخور داری از حقوق مادی و معنوی، مسئولیت فردی و اجتماعی) نیز اصول نظریه Z کاربرد دارد. از مصداق های بارز این شکل همپوشانی در زمینه توجه به اقلیت ها و گروههای تحت ستم در جامعه است که این مبحث در مددکاری اجتماعی نیز از اهمیت بالایی دارد و زیرا عدم توجه به این مسئله باعث میشود افرادیکه تحت ستم قرار گرفته اند به ستمگر درونی تبدیل شوند(نظریه فانون) و افرادی که به این مرحله می رسند دیگر نه برای خود ارزش قائلند و نه برای جامعه و بازگرداندن آنها به جامعه و فضای اجتماعی کاری اگرچه نه محال ولی بسیار مشکل است. پس برای جلوگیری از به وجود آمدن چنین مشکلی باید از روشی در اداره سازمانهای خدمات اجتماعی توسط مددکارانی که به سمت مدیریت نائل شده اند استفاده شود که جلوگیری می کند از بروز چنین مشکلاتی علاوه بر این استفاده از چنین روش مدیریتی توسط مددکاران با توجه به مبحث تصمیم گیری مشارکتی و جمعی در این سیستم باعث میشود افراد داوطلب جذب سازمان شوند و کمک های مردمی به صورت های گوناگون نیز به سازمان سرازیر شود و نیز چون کارکنان سازمان نیز در تصمیم گیری شرکت داده میشوند و از آنها نظر خواهی میشود به خدمت صادقانه و همراه با دل سوزی که مناسب این نوع سازمانها است می پردازند.
نتیجه گیری
نظریه Zبه عنوان روش مدیریتی که به صورت توامان هم به اهداف سازمانی و رسیدن به آنها و هم توجه به علایق و نیازهای کارکنان در سازمان توجه دارد می تواند در زمینه ارائه خدمات اجتماعی در جامعه که شامل انواع خدمات از قبیل آموزشی، فرهنگی، خدمات خاص برای گروهای خاص میشود، می تواند راهگشا باشد این روش مدیریتی با تاکید بر سه اصل نظری پیش گفته( بهروری، اعتماد و ژرفنگری) که تماما متکی بر یک واقعیت محض است وآن بعد انسانی کار و زندگی اجتماعی است، این واقعیت را مد نظر قرار داد که این روش مدیریت بر مبنای دو روش مدیریت تجربه شده پایه گذاری شده که هر کدام دارای نقاط قوت خاص خود هستند. که این روش مدیریتی (Z )با بهره گیری از نقاط قوت این روشها وکنار گذاشتن نقاط منفی آنها ساخت یافته است.کاربرد این روش مدیریتی چه در صنعت و چه در تجارت و چه در خدمات اجتماعی به این دلایل می تواند مفید باشد : که ژاپنی ها با کاربرد اکثر ویژگی های روش مدیریت خود که همپوشانی بالایی با روش مدیریت Z دارد نه تنها در صنعت بلکه در کا هش میزان الکلیسم، خودکشی، استعمال مواد مخدر، سورفتار با فرزندان، طلاق و از خود بیگانگی نیز موفق عمل کردند. در روش مدیریت آمریکایی به علت بها دادن به زنان و اقلیت های مختلف در جامعه و تاکید بر کثرت گرایی توانستند از تمامی اقشار جامعه کمک بگیرند و توسعه یابند.روش مدیریتی Z با تاکید بر قوانین ضد تبعیض و تاکید بر فرصت برابر در بین افراد در سازمان از اهمیت خاصی برخور دار است. از آنجائیکه اکثریت نیروهای فعال در زمینه خدمات اجتماعی را زنان تشکیل می دهند(کالشد،1388) کار برد نظریه Zدر خدمات اجتماعی عملی منطقی و درست است، زیرا استقبال از تفاوت میتواند به شناسایی نواقص سازمان و شناسایی قابلیت های و مهارت های کارکنان منجر شود که با این وصف کارکنان زنان فعال در بخش خدمات اجتماعی از افرادی تحت ستم به افرادی خلاق و دلسوز تبدیل می شوند. تاکید بر اعتماد و یکرنگی و صمیمیت و خانواده به عنوان ساختار مهم و دخیل در توسعه جامعه می تواند یک جامعه سالم به وجود آورد در واقع یک سازمان نمونه کوچکی از جامعه است که با کثرت گرایی، توجه به علایق و خلاقیت و حرمت انسانی باید عمل کند. در کشوری که زندگی اقتصادی و اجتماعی و روابط بین کارکنان مانند روابط خانوادگی بسیار دوستانه شود و ( نه اینکه به شکل کلوب و باشگاه شود و فقط صداهای موافق شنیده شود ) در یک چنین محیط اداری سالم که تاکید بر حرمت و مقام انسان است ،کارکنان از صمیم قلب خود را به عنوان اعضا خانواده بزرگ کاری می دانند و در هر بخشی که در جامعه خدمت کنند آن عمل را به نحو احسن انجام می دهند.
منابع
- الوانی، سیدمهدی، مدیریت عمومی، چاپ هشتم، تهران: انتشارات نشر نی، ۱۳۷۴
- آموزش ضمن خدمت و آثار آن بر افزایش کارآیی نیروی انسانی در بخش دولتی 1389
- فتحی، کورش واجارگاه ، چاپ سوم ، برنامه‌ریزی آموزش ضمن خدمت کارکنان، 1389
- رابینز ،استیفن،تئوری سازمان، ترجمه الوانی،1389
- گیدنز،آنتونی، جامعه شناسی،ترجمه حسن چاوشیان، نشر نی ،تهران1389
- استيفن­، رابينز؛ مباني رفتارسازماني­، ترجمه­ی علي پارسائيان­، محمد اعرابي­، تهران، دفتر پژوهش­هاي فرهنگي­، 1382
- گل،جی.ای،تئوری­ها و فرایند مدیریت، ترجمه­ی سهراب خلیلی شورینی، تهران، سمت، 1380­،
- فیضی، طاهره،مبانی سازمان و مدیریت، تهران، انتشارات دانشگاه پیام نور، 1389
- رضائیان، علی­؛ اصول مدیریت، تهران، انتشارات سمت، 1389
-کالشد،ورونیکا، مدیریت در خدمات اجتماعی،ترجمه فریده همتی،انتشارات ،تهران 138
۱۰-محمدی. داود. اصول و مبانی سازمان و مدیریت.انتشارات اییژ.۱۳۸۷
۱۰- منصورکیا، منصور، تجزیه و تحلیل سیستم‌ها و روشها در مدیریت اداری، صنعتی، بازرگانی، چاپ سوم، تهران: انتشارات مروارید، ۱۳۷۵.
میرزایی مقدم،عباس ، مدیریت ژاپنی و نظریه، مدیریت، تحول اداری ، پاییز 1371 - شماره 1

نویسندگی در مجله اینترنتی کهلیک برای همه آزاد است، کافیست عضو شوید و دانسته هایتان را با سایرین به اشتراک بگذارید :

برای عضویت در مجله اینترنتی کهلیک کنید

دیدگاه ها(0)

دیدگاه خود را ثبت کنید: